【课程价值点】

在第一天的《BSC+OKR实战难点解析》课程中，我们的咨询专家将与您探讨
ü� 如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化?理解什么是OKR？
ü� 如何理解BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR的理论交锋与优缺点？
ü� 如何在“互联网+”时代实现公司战略、经营计划与预算、绩效考核高效联动？
ü� 如何运用BSC来分解公司战略，落实战略执行责任机制？
ü� 如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？
ü� 如何运用BSC+OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？
ü� 如何运用“互联网+BSC软件”把战略绩效管理变为公司日常的管理习惯？
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在第二天的《集团管控中国最佳实践》的课程中，我们的咨询专家将与您探讨
ü� 如何认识“集团管控4+X总模型”中各模块的逻辑关系。
ü� 如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生。
ü� 如何进行集团总部功能定位与权责划分。
ü� 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地。
ü� 如何设计集团内控与风险管理体系。
ü� 建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么。

【课程背景】

2015年两会报告中，“互联网+”已经正式被确立为中国国家战略。与此同时美国提出“制造业回归”，德国提出“工业4.0”……可以说今天的中国，“互联网+”无处不在地重塑着一切传统行业，这是每一个中国人面临的“大冲击”，也是中国企业面临的“大冲击”。在这场“大冲击”中，传统企业必须能积极拥抱“互联网+”，培育公司互联网战略思维与执行能力，主动进行公司战略绩效管理体系的积极调整，实现“互联网+”与BSC、OKR等先进战略绩效管理工具的无缝隙链接，就必然能够创建“互联网+”时代公司经营的“蓝海”。
有人说：“互联网时代KPI已死， OKR即将成为绩效管理的主流”，还有人说：“绩效主义毁了索尼”，难道这是“互联网+”时代战略绩效管理未来的发展大趋势？请参加2015年10月30-31日佐佳咨询第040期的中国企业战略执行巅峰讲座，聆听中国最权威的战略绩效管理专家的专业分享。
我们的管理专家与您分享BSC等战略绩效管理领域的最新成果，学习国际与国内企业战略执行的成功经验，探讨如何利用“BSC+OKR”实现“互联网+”时代下公司战略与绩效的无缝隙链接。

【课程对象】

ü� 董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监
ü� 战略管理部长、计划管理部长、人力资源部部长、管理创新部长、总裁办主任等
ü� 专注于BSC、OKR、集团人力资源管控变革的研究人士

【企业收获】

ü� 对BSC、OKR、集团管控的全新认识与思考
ü� 与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
ü� 与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练
ü� 掌握BSC、OKR、集团管控实践操作工具

【课程大纲】

课程大纲






第一天� 《BSC+OKR实战难点解析》 （时间安排：6小时）




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第一部分 互联网+时代中国企业战略执行解决方案


1. 1 “互联网+”的前世今生与未来大趋势


1. 2“互联网+”时代公司战略规划与运营执行的挑战与对策


1. 3� 认识BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等战略绩效管理工具


1. 4“互联网+”时代战略绩效管理的五大特征


1. 5“互联网+”时代战略绩效管理发展趋势预测


ü� 扔掉KPI，跟着微软与Google学习OKR？


ü� BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理论交锋与优缺点比较


ü� 水火不容还是整合操作？


1. 6“互联网+”时代战略绩效管理实践的成功要素


案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、阿里集团、福特汽车、通用汽车等




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第二部分 公司战略地图与BSC开发


2. 1多层次企业战略与战略地图


2. 2“互联网+”时代的全球平衡计分卡协会最新研究成果


2. 3“互联网+”时代的公司使命、价值观与愿景


2. 4设定战略目标与指标，绘制战略地图


案例一 中国某股份有限公司战略地图


2. 5链接《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》


案例： ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图


圆桌会议：公司战略地图开发模拟




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第三部分� 部门与员工OKR分解


3. 1公司战略地图与部门Objectives的关系


3. 2部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析


��� 3. 3部门Objectives设计步骤与方法


案例一：某公司Objectives价值树分解实例


案例二：ABP科技公司Objectives协同分析


3. 4部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法


工具：价值树、鱼骨图


案例三：ADD公司某部门KR设计


3. 5员工Objectives与KR的设计步骤与方法


3. 6 OKR模式下是否不需要进行绩效考核？


圆桌会议：绩效主义毁了索尼？


案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例


圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟； 4：《部门OKR表》实战演示




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第四部分� BSC+OKR运行管理与监督


4. 1 BSC+OKR整体运行管理流程介绍


4. 2 BSC+OKR的组织保障机制


4. 3 BSC+OKR的追踪、指导与反馈


1）平衡计分卡报告系统


（OKR追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）


2）OKR绩效分析会议


（会议目的、准备流程、召开流程）


3）OKR述职报告


4. 4 BSC+OKR 的数据收集与操作技巧


4. 5 BSC+OKR面谈


4. 6 BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩？


圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论




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第五部分 “互联网+战略绩效管理”运行切换与实施


5. 1 “互联网+战略绩效管理”运行切换实施的两大阶段


5. 2� BSC+OKR运行切换实施难点解析


圆桌会议：贵企业战略绩效管理运行中问题的解决方案


5. 3“互联网+”时代战略绩效管理运行应当注意的问题


5. 4“互联网+”时代下的BSC软件




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第六部分� 现场答疑




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第二天� 集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）






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第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战


头脑风暴：大型企业集团为什么需要集团管控？


1.������ 集团管控本质目的五种错误思潮：


治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论


2.������ 集团管控变革本质目的揭密。


3.������ 中国企业集团战略与执行变革解决方案-“4+X总模型”：


3．1集团战略规划�


3．2集团管控模式设计�


3．3管控流程与组织变革�


3．4集团人力资源管理与企业文化


4.�������� 集团管控体系设计实战操作


案例——神华、中粮、华润、苏宁、奔驰汽车、ABP民营集团管控案例


5.�������� 佐佳咨询集团管控诊断模型介绍。


6.�������� 集团战略规划实战操作简介。






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第二部分 集团管控模式设计


1．� 什么是集团管控模式三分法？


2．� 金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点。


3．� 不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态。


4．� 集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征。


5．� 集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法。


案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计






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第三部分
母合分析+治理模式+管控权责划分


1.�������� 母合效应分析：


1.1总部价值创造分析；1.2总部功能定位


2. 母子公司治理模式。


混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团、淡马锡；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工


3. 母子公司管控权责划分：


不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分。






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第四部分 管控流程优化与组织架构设计


1．� 管控权责划分与管控流程规划之间的关系。


2．� 组织功能定位与组织架构之间的关系。


3．� 管理流程与集团组织架构设计四步法：


4．� 管理流程与管控子功能关系：


战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点


5．� 集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）。


6．� 管控流程优化与风险管理关系。


案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例






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第五部分 集团人力资源与文化管控


1.�������� 集团公司人力资源管控的关注点：


1．1集团与分子公司人力资源规划�


1．2核心人才人力资源管控


（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）


1．3外派人员管理


(任用调配、权责、评价、激励）


1．4集团人力资源管理输出�


1．5子公司人力资源监督控制


（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）


1．6投资并购中的人力资源管理�


1．7集团本部人力资源管理


2.�������� 集团分层企业文化管理体系建设：


案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例