【课程价值点】

☆通过不同行业的实践，提炼出适合于电子行业、机械行业、汽车行业设计转换（新产品导入）具有共同特征的NPI管理的方法论。
☆课程来自的方法都是经过实战检验的，具有很强的实战型。
☆关注小批量多品种条件下如何完成设计转换（新产品导入），同时也完全兼容大批量生产模式。
☆突出并行工程――强调从产品策划开始的并行新产品导入，在设计开发过程中内建可制造性，从而达到卓越绩效。

【课程背景】

【课程概要】

很多企业设计转换（NPI）过程很不顺利，呈现出如下状况：

在产品研发过程中不知道如何进行可制造性、可测试性设计，许多新产品在开发完成了样品之后才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱节，许多本应该由设计解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补应付；
研发想快点转产，生产又不愿接收，而市场又催得急，开发样品转工程样品、工程样品转量产没有标准，各部门看法不一致，责任不清，不得不经常带着问题强行推进，导致产品直通率低、生产时常中断，更改频繁、成本很高。
有些企业没有设计转换（NPI）岗位，其职责分散给了设计人员、生产人员，往往导致责任缺位、可制造性考虑不足；有些企业成立了设计转换（NPI）部门，但对设计转换（NPI）的职责定位、工作流程和标准也很感困惑，研发与制造的矛盾转化为研发与设计转换（NPI）的矛盾、设计转换（NPI）与制造的矛盾，设计转换成了矛盾集中区域。

本课程总结了制造业中设计转换（NPI）最佳实践，提炼出的高效设计转换（NPI）方法论，可以指导企业既满足对良好生产过程的质量控制要求，又满足高效率低成本要求的设计转换。

【课程对象】

【培训收益】

总体收益：
直接收益：公司就整个产品研发过程中设计转换（NPI）的方法论达成一致。
预后收益：指导产品开发中工程与设计的协同，实现设计转换（NPI）的效率和质量大幅度提升，成本大幅度下降。
具体收益：
立项阶段的可制造性分析论证；
策划阶段的可制造性需求分析；
设计和开发阶段内建可制造性的关键控制要素；
过程设计和开发阶段进行工程样品的制作和验证与生产可行性评价;
试产过程的管控;
反馈评定和纠正措施对早期问题的遏制和解决;
工艺平台建设的意义、内容、工艺标准化应用的要点;
设计转换（NPI）团队的职责和适宜的组织结构；
设计转换（NPI）的项目管理。

【解决问题】

掌握新产品研发从概念到量产整个产品研发过程中NPI的方法论 ，包括相关活动、关键控制点、关键控制要素。具体收益包括：
☆如何在早期将可制造性需求与产品开发的策划相结合；
☆如何在设计开发过程中内建可制造性(DFX)；
☆原理样件、工程样件（转换样件）、生产样件的可制造型评价；
☆原理样件与工程样件（转换样件）、生产样件之间的关系及关键控制点；
☆新产品导入的工作事项；
☆样件采制的控制方法；
☆NPI的职责和适宜的组织结构；
☆关键节点的控制和新产品导入的评价模型和准则。
☆新产品导入过程中的问题解决；
☆新产品导入过程中的风险控制。

【学员收获】

【培训收益】

总体收益：
直接收益：公司就整个产品研发过程中设计转换（NPI）的方法论达成一致。
预后收益：指导产品开发中工程与设计的协同，实现设计转换（NPI）的效率和质量大幅度提升，成本大幅度下降。
具体收益：
立项阶段的可制造性分析论证；
策划阶段的可制造性需求分析；
设计和开发阶段内建可制造性的关键控制要素；
过程设计和开发阶段进行工程样品的制作和验证与生产可行性评价;
试产过程的管控;
反馈评定和纠正措施对早期问题的遏制和解决;
工艺平台建设的意义、内容、工艺标准化应用的要点;
设计转换（NPI）团队的职责和适宜的组织结构；
设计转换（NPI）的项目管理。

【企业收获】

【培训收益】

总体收益：
直接收益：公司就整个产品研发过程中设计转换（NPI）的方法论达成一致。
预后收益：指导产品开发中工程与设计的协同，实现设计转换（NPI）的效率和质量大幅度提升，成本大幅度下降。
具体收益：
立项阶段的可制造性分析论证；
策划阶段的可制造性需求分析；
设计和开发阶段内建可制造性的关键控制要素；
过程设计和开发阶段进行工程样品的制作和验证与生产可行性评价;
试产过程的管控;
反馈评定和纠正措施对早期问题的遏制和解决;
工艺平台建设的意义、内容、工艺标准化应用的要点;
设计转换（NPI）团队的职责和适宜的组织结构；
设计转换（NPI）的项目管理。

【课程大纲】

【课程大纲】（12小时）
1.设计转换（NPI）概述
1.1.设计转换（NPI）的疑惑
1.2.研发与生产的常见矛盾
1.3.设计转换（NPI）存在的问题
1.4.设计转换（NPI）的目的
1.5.设计转换（NPI）与良好制造过程（GMP）的质量管理体系要求
1.6.设计转换与设计控制的关系
1.7.设计转换（NPI）的输入和输出
1.1.DMR的概念

产品成熟度：开发样、工程样、生产样的定义、区别与联系
策划阶段、设计和开发阶段、中试阶段、转产阶段的区别与联系。

1.2.协同意识是逐步提高的
1.3.实现设计转换（NPI）卓越绩效的关注要点
1.4.设计转换（NPI）可能的模式及其特征

按照产品的新颖程度划分（新产品VS特殊订单）
按上下游关系划分（OEM&ODM）
按照技术特征划分（离散制造业VS流程性材料）
按照批量大小分（批量VS小批量VS单件）


2.立项阶段
2.1.了解产品
2.2.工艺调研
2.3.工艺可行性评估

3.策划阶段
3.1.完整正确地理解设计输入

设计输入的结构
良好设计输入的评价准则
演练：列举本公司的DFX准则
DFX需求分析
讨论：列举本公司的DFX准则

3.2.DFX在设计方案中的落实

参与方案设计
编制工艺总方案

3.3.定义产品结构和配置

讨论：配方、BOM管理的职责归谁？

3.4.设计转换（NPI）计划的编制

4.产品设计和开发阶段
4.1.设计输出的工艺管控
4.2.采供控制专题

设计、工艺、质量、采购的协同

4.3.DMR0的编制与审核
4.4.开发样品的可制造性评价模型

开发样品可制造型评价要点
开发样品总结与评审
讨论：拿本公司的一个开发样品评审实例进行剖析。


5.过程设计和开发阶段
5.1.中试准备
5.2.摸底试——半工业试验

设计转换分析
试做及工业能力研究
编制工艺流程图
生产工艺参数的提取
编制初步的样品生产控制计划

5.3.专业平台全面展开

专业平台展开的内容
编制DMR1

5.4.中试

工程样品制作条件审查
培训
工程样品制作与验证
升版到DMR2
工时和定额估算
生产过程体系考核

5.5.工程样品的可生产性评价

批量生产可行性评价模型
设计转换总结
设计转换评审
讨论：拿本公司的一个工程样品评审实例进行剖析。

5.6.产品确认评审
5.7.工程样品处理

6.试产阶段
6.1.试产模型
6.2.试产筹备
6.3.试产准入条件
6.4.试产项目启动评审
6.5.试生产准备
6.6.试产产品制造
6.7.试产与各部门的衔接
6.8.转量产评审

7.反馈评定和纠正措施
7.1.建立质量信息反馈系统
7.2.产品开发和设计阶段信息反馈和纠正机制
7.3.过程开发和设计阶段信息反馈和纠正机制
?沙盘演练：一个突发事故的原因分析。
7.4.售后服务的信息反馈和纠正机制。
7.5.更改控制。

8.工艺平台建设
8.1.建立工艺平台的意义
8.2.工艺平台建设的内容

案例：实验仪器及方法、可制造性设计要求、制造技术和方法、工艺流程、工艺验证方案、检验标准、工装夹具、生产线......。

8.3.工艺标准化应用
8.4.工艺信息化平台(CAPP)简介
8.5.设计转换的部门设置


9.设计转换（NPI）的组织
9.1.设计转换（NPI）的组织存在的问题
9.2.职能型、项目型、平衡矩阵型的组织
9.3.项目核心小组、设计转换团队、生产团队之间的关系
9.4.设计转换（NPI）的部门设置

10.设计转换（NPI）项目管理
10.1.定制设计转换流程模式
10.2.设计转换（NPI）计划的编制
10.3.设计转换（NPI）计划的执行与监控。

设计转换（NPI）中的问题与风险管理

10.4.设计转换（NPI）工作总结