【课程价值点】

目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快，�BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：�


1、 如何构建高效的制造企业物流管理体系，发挥PMC在入厂物流与生产物流一体化规划、供应商产能评估、交期管理及考核的主导作用；


2、 探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；


3、 如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准；


4、 如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率；


5、 如何制定主生产计划（MPS）与生产作业计制定


6、 如何提高插单和生产异常的处理能力；


7、 如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换），确保生产异常的快速排除；


8、 如何推行拉动式生产及拉动式物料配送体系；


9、 如何通过推行自动喂料系统，以喂料计划控制生产作业计划，真正实现在制品零库存，同时实现物料配送自动化；


10、如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额；


11、 如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；


12、如何利用加权指数方法分析供应连各部门对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率。


13、如何搞好VMI、JIT及MilkRun的外协物料管理，提高采购与跟催力度；


14、了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新方法和成功经验，分享讲师赴日丰田、日产汽车物流考察成果。


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【课程对象】

制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

【课程大纲】

【培训内容】�����������������
第一部分��如何构建高效的生产计划与物料控制体系


——解决跨部门协作问题的关键


一、 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。


二、 为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。


案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训


三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划


1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题


2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析


3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。


案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例


四、�发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题


1、如何发挥PMC在入厂物流与生产物流一体化规划、供应商产能评估、交期管理及考核的主导作用；


视频案例分析：华晨宝马PMC功能介绍


2、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；


3、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；


4、如何处理主生产计划与作业计划的关系；


5、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围


案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析


6、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系


7、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用


案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；


8、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用


案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析


9、如何发挥PMC部门在库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用


五、生产计划与物料控制业务操作程序分析


案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析





第二部分��销售计划、生产计划与出货计划的协调


一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题


二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识


⒈ 批量客户化生产的内涵


⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案


⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始


⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本


☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析


三、如何搞好产销协调与订单处理


1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措


2、有效的产销链接方式


3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期


案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。


四、紧急订单的处理


1、如何确定紧急订单接受范围


2、不可处理紧急订单应对技巧


3、可处理紧急订单应对技巧


视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例


五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧


六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压


1、物料断点的原因


2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险


视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析


第三部分��生产计划的基础数据分析及测定划


一、生产计划作业流程


二、生产计划的基础数据分析及测定


1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定


2、制程、余力计划标准涉及的作业


三、产能和负荷基准确定


1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析


2、产能计算


l 单一品种产品产能计算


l 多品种产品产能计算


3、设备负荷分析


案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析


4、如何计算生产数量及机台负荷评估


四、人力负荷分析


l 工时消耗的构成


l 时间定额的构成


l 人员编制方法与多机看管


l 人工负荷系数与设备复合系数


五、产能的合理利用


1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用


2. “介乘数法”应用


六、生产（加工）周期——流程时间分析


1、生产（加工）周期的构成


2、生产周期计算


3、生产时间标准制定


第四部分���主生产计划（MPS）与生产作业计制定


三、生产计划编排


1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求


2、月份生产计划内容、依据及要求


视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析


3、生产计划量的确定（计算公式及应用）


三、生产日程计划制定


1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；


2、作业计划实施的八大步骤


3、实施作业计划应克服五大瓶颈


案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。


四、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量


视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析


五、生产异常对策与过程控制


1生产异常的原因探讨


视频案例分析：广本发动机厂维修部门在设备上设置故障维修周期看板，确保及时设备维护及时性。


2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施


案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。


3、如何建立生产动态可视化紧急呼叫可视化系统（欠产、缺料、故障、切换）


视频案例分析：三一重工、南车时代电器、株洲机车制动系统等企业可视化按灯系统视频案例分析


第五部分�如何实施拉动加工生产方式与自动喂料装配生产方式


一、拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存


1、推动式和拉动式生产方式的概念


视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析


2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况


视频案例分析：一汽齿轮厂推行拉动式生产和“一物流”案例分析


二、拉动式生产的运作原理


视频案例分析：重庆采埃孚变速箱推行看板拉动生产视频案例分析。


三、生产计划控制有效方法——看板管理


1、工序间利用看板拉动生产加工的看板运用方法


2、装配线拉动物料配送的看板运用方法


视频案例分析：看板的种类与使用方法案例视频分享


四、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)�


案例分析：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析


五、自动喂料系统推动式装配生产方式——真正实现在制品零库存途径


1、拉动式生产与推动式生产方式的区别


2、推动式作业计划下达程序


3、推动式生产喂料方式


4、降低劳动力成本迫切要求采用自动化喂料系统的推动式生产方式


视频案例分析：一汽大众成都工厂座椅、轮胎装配线喂料生产方式视频案例分析


5、物流与装配同步化推动生产方式运作


l 自动分拣输送喂料系统生产方式


视频案例分析：日产汽车喂料计划主导生产计划执行成功案例分析


l 悬链式喂料系统生产方式


视频案例分析：某发动机厂装配流水线视频案例分析


l 模块化喂料生产方式


视频案例分析：金杯汽车内饰件车门装配流水线生产视频分析


l AGV无人小车喂料生产方式


视频案例分析：日本日产汽车装配视频分享





第六部分��物料计划与库存控制


一、物料管理三大精髓及三大业务流程


二、ERP系统的规范运作（案例分析）


1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题


案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单�及时的教训分析


2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案


案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法


三、如何制定物料需求计划与排程


1、如何制定年物料需求计划


2、月、周需求计划的制定方法


3、长周期（进口物料）需求计划制定方法


案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析


四、如何确定合理的采购批量


1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量


2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍


案例分析：上海汽车齿轮总厂


五、库存控制四种实用操作方法


1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量


2、定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额


l 防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置


l 防止需求突然增加环境下的安全库存设置


案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例


3、定期控制法；如何制定月或跨月度进货量


案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析


六、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因


1、库存影响因素分析


l 库存产生的原因


l 库存利弊分析


l 导致缺料与积压的原因分析


2、评估库存控制水平工具——F=�F0（1+ΔF0）


l 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重


l 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响


l 如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响


n 案例分析：分析翟光明为某企业提供库存分析技术咨询方案


七、库存周转率及其计算


1. 库存周转率的概念


2. 库存周转率的计算方式


3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷


4. 加快库存周转率的途径


第七部分�物料跟催业务与交期管控


一、采购订单业务协调


1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？


视频案例分析：沈阳采埃孚网上采购，实现条形码入厂物流管理成功案例分析


2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划


视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货


3、如何应对部分供应商不配合的问题


视频案例分析：五菱汽车设置入厂窗口时间，确保排序生产的成功案例分析


二、如何强化物料跟催力度，确保物料供应


1、物料短缺八大原因分析；


2、物料短缺七种预防对策；


三、确保供应商准时交货的七个关键；


四、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业


视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。


五、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏


（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）


啤酒游戏的收获：


l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。


l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程


l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响


l 掌握库存与缺货成本的计算方法


l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质


l 库存控制业绩分析与评价


案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存


第八部分��如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理


一、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理


1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理


案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态


2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI


案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍


3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题


案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍


二、如何建立物料配送管理体系


1、如何打破部门界限，�实现物料一体化


视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析


2、如何进行仓储与配送岗位责职定位


3、如何处理好物流部门与车间的关系


4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题


案例分析：三一重机�装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍


三、如何进行缓冲区与在线物料规划


1、为何要设置物料缓冲区


2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析


l 同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区


l 非同层配送在车间设置缓冲区


3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区物料期量标准


l 如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准


l 如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次


l 如何确定缓冲区的补货点及补货方式


视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析


四、如何设计在线物料需求、缺货信息发出方式和手段


1、计划配送运作：


视频案例分析：美的空调二箱周转配送运作视频分析。


2、看板配送运作：


视频案例分析：博士电动工具某合资企业物料配送过程视频案例分析


3、电子标签看板配送运作：


视频案例分析：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例�


4、条形码“e看板”拉动物料配送运作：


案例分析：上海大众动力总成物料配送成功案例


5、AGV无人小车配送作业


视频案例分析：九阳豆浆机利用AGV无人小车配送视频分享


6、语音拣货作业


视频案例分析：某物流公司才有先进的语音拣货系统，提高拣货作业效率案例分析


五、工位器具、料箱料架及牵引车规划


l 如何配置缓冲区的货架


l 如何设计缓冲区物料周转容器


l 如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具


视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析


l 如何设计在线物料存放的货架


六、物料配送运作


1、两箱周转配送


视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析


2、按台套配送


视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析


3、按排序配送


视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析


4、仓库大件直送工位


视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析


5、自动输送装置喂料系统�


视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析


6、悬挂（悬链）系统


视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析


七、如何处理物料配送通常会出现的问题


1、如何应对生产异常对物料配送的影响


视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析


2、如何处理配送物料交接的问题


案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析


3、如何处理配送后物料差异的问题


案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析