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  • 所在地区:中国 广东省 深圳
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胜者为王-国内首个最成体系的房地产运营管理高管特训营
胜者为王-国内首个最成体系的房地产运营管理高管特训营

主讲老师:  

培训时长:12H

课程价格:¥4,680.00

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【课程价值点】

1、 什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?
2、 让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来?
3、 从运营管理的角度,如何辅助企业真正做好项目定位?
4、 从运营管理的角度,如何辅助企业让一个项目收益最大化?
5、 如何快速测算一个项目的方案前成本和收益?
6、 从运营管理的角度,如何辅助企业营改增如何巧妙应对?
7、 项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建?
8、 如何确保计划的达成率?
9、 如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同?
10、 从运营管理的角度,如何管控好乙方单位实现共赢?
11、 从运营管理的角度,如何做好一个项目年度经营计划?
12、 从运营管理的角度,如何做好会议和沟通管理?
13、 从运营管理的角度,如何提升企业的流程效率?
14、 从运营管理的角度,如何合理的授权与集权?
15、 从运营管理的角度,如何做好相匹配的、简易可行的绩效考核方案?
16、 什么是BPR?运营如何做好BPR?
17、 运营如何为公司提效?
18、 运营有前途?前途在哪里?为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢?

【课程背景】

中国房地产行业管理尚属于起步阶段,企业内部出现运营管理不足、企业战略发展不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足、考核缺失等问题严重困扰着企业的健康发展。在“胜者为王”的竞争格局下,不少房地产企业早期学万科、中期学龙湖、目前学万达,学来学去,发现自己还是自己,在长期摸索与实践中走了不少弯路,但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。于是我们时常看到:
1、董事长和总经理都认为运营管理重要,想要“拔高”这个部门,但是,不知道怎么“拔高”;
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权?因为他们也不知道该授什么权!
3、运营管理部门极其容易“边缘化”?
4、运营管理部门除了做一点统计工作,一天八小时工作很多不饱和;
5、运营管理,何去何从?
…………
鉴于此,灏焱学院精心打造为期七天的国内最成体系的运营特训课程,让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门,人员该如何配置,面对企业运营管理、跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,怎样实现企业规模经营、高效的运营管理、最大限度的整合资源、提高项目附加值和利润率、实现企业有质量的增长,如何发挥神经中枢的作用……  

【课程对象】

董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理  

【课程大纲】

【第一天】
第一部分:什么是运营管理?
1、什么是运营管理?什么样的人谁才能陪得称呼自己是做运营管理的?
2、运营管理管什么?
演练:计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
演练:利润率、IRR、ROE、周转率等指标
3、什么是投资项目的项目运营管理?
4、什么是项目经理部的项目运营管理?管理范畴是什么?
5、什么是计划运营管理?
6、什么是成本、设计、采购等运营管理?
7、为什么没有“大运营”与“小运营”的说法?

第二部分:运营职责:公司整体能力提升,从“开项目”到“做企业”
1、现有房企运营管理的误区都有哪些?为什么总是到处在“救火”?
2、先给你的企业做一个“体检”吧?
→战略布局能力评估;
→土地获取能力评估;
→政府公关能力评估;
案例:A政府公关能力评价
→金融机构融资能力评估;
→产品研究与创新能力评估;
→市场研究与定位能力评估;
→合作伙伴满意度评估;
案例:D合作伙伴满意度调查问卷展示
→成本管控能力评估;
→风险控制能力评估;
案例:W“毒地板”事件
→品牌知名度评估;
→员工满意度评估;
案例:C常见两种员工满意度调研方法
→内部协同(内耗)情况评估;
案例:M/S内部协同协同满意度调研问卷
→客户满意度评估;
案例:Y客户满意度调研问卷表
→内部高级职称人才评估;
→信息系统应用水平评估;
3、在了解自身的基础上进行SWOT分析;
4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估;
5、竞争态势评估;
演练:计算出贵公司的竞争力分数
8、企业战略地图绘制方法;
演练:战略地图绘制方法
9、企业BSC平衡计分卡编制方法;
演练:BSC平衡计分卡编制方法
案例:X/D“川岛芳子”计划模板介绍
10、企业战略行动计划的编制方法与要诀,从“开项目”到“做企业”
演练:战略计划编制方法
【第二天】
第三部分:运营管理与方案阶段测算把控
1、项目策划与税务筹划之间的关系
→增值税计税方法简介
案例:H增值税测算
→ “营改增”背后不为人知的秘密
2、什么是“先算后画”,为什么要“先算后画”?
3、方案阶段能否出目标成本?
4、如何快速取得合理、科学的目标成本?
案例:广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
沙盘模拟:项目目标成本与利润、收益的先算后画“沙盘演练”

第四部分:运营管理之项目分期与预算控制
1、项目如何划分合理的分期?
案例:S项目分期划分标准
2、如何制定科学、合理的销售目标
3、如何确保产、销匹配?
演练:某项目每年的销售目标与开发目标的计算

第五部分:运营之现金流测算,解决计划没有计划快第一步
1、让运营管理人员懂得目标成本的测算方法
→人、材、机、企、利、规
→分、措、其、规、税
2、合约规划的定义与作用
3、如何分解科学、合理的合约规划?
案例:B、D合约规划模板介绍
4、营改增后,为何要实现“价税分离”?
案例:R行业合约规划模板介绍
5、合约规划分解方法演练
6、房地产企业“暴利”从哪里来?
7、如何分解营销推广费用的合约规划?
如何实现营销推广费用的“总额刚性、按月控制”?
案例:Y营销费用测算与控制方法
8、财务费用的预算与演练;
9、管理费用的预算与演练;
10、如何自己动手做好投资测算&动态利润监控?

11、如何自己掌控好“垫支”与“融资”?
【第三天】
第六部分:运营与供应商管理,解决计划没有计划快的第二步
1、供应商的甄选标准该如何界定?
案例:N/Y供方管理考察评估优化案例—施工方、服务方、分包方、材料设备
2、行业两种常见的履约评估模式介绍
案例:Y企履约评估如何借鉴?

第七部分:运营与人力资源测算,解决计划没有计划快的第三步
1、行业标准人力资源配置;
2、如何测算人力编制;
3、如何协助人力资源部门绘制组织架构;
案例:D公司组织架构介绍

第八部分:项目开发计划编制方法与原理,解决计划没有变化快
1、年度经营计划编制原理与案例;
案例:X企年度经营计划模板解析
2、为什么说计划没有变化快?
3、教你如何从运营的角度了解工程
→什么是基坑降水?工期大概多久?
→什么是土方工程?工期大概多久?
→什么是桩基工程?预制桩与灌注桩有哪些区别?工期大概多久?
→什么是基坑支护?什么是地下连续墙?什么是排桩支护?什么是混凝土护坡工程?工期大概多久?
→各种混凝土养护周期是多久?
→什么是模板?拆模时间一定按照行业规定吗?
→什么是防水?
→门窗工程怎么做?
→什么是幕墙工程?大概工期是多久?
→如何组织项目模拟内部验收交房?
4、里程碑计划:管“经营”
→里程碑节点梳理方法与依据
案例:L、J里程碑节点介绍
演练:里程碑节点计划制定方法
5、二级计划:管“全局”
→二级计划的梳理方法与依据
演练:给模板中的二级计划找出不足
【第四天】
6、三级计划:管“执行”
→三级计划的梳理方法与依据
演练:给模板中的三级计划找出不足
7、工期与人、材、机的投入关系
演练:挖掘机械的投入计算

第九部分:如何解决部门间协同的“老大难问题”?
1、部门月度计划要改善!
→项目开发一二三级计划主责;
→项目开发一二三级计划协助;
→战略计划(管理提升专项计划)主责;
→部门重要工作;
→领导交办重要工作;
→互提计划的实现路径。
误区!
1.1.部门月度计划权重,每个月都要“摸脑袋”,如何摆脱这种痛苦?
1.2.每个员工每个月最多允许多少项工作?
1.3.权重低于5%是否作为一般工作项?
1.4.为什么每个人评分最高是100分?不觉得奇怪吗?
2、运营管理部工作预警如何由被动变主动?
演练:计划专员能力的发挥
3、阶段性成果管理制度与流程如何做?
案例:L/Z阶段性成果管理方法解析
【第五天】
第十部分:如何解决沟通与决策的问题-----会议管理体系的建立
案例:L、W地产会议管理体系
1、会议卡片的使用方法;
2、会议组织工作的点检表CHECKLIST应用;
3、会议室宣传标语的制作与悬挂方法;
4、项目启动会的作用于模板梳理案例
案例:D企项目启动会模板解析
→项目成功标尺与项目总经理的承诺;
→规划设计的要领:“先算后画”方法的应用;
→立面的选材应用;
→体型系数的控制;
→成本的预控指标;
→地下停车库成本控制;
→地下停车库柱网极限与最佳尺寸的控制(住宅与商业)
→“放射式供电”与“树干式供电”的比选;
→营销推广费用的预控,如何做到“总额刚性、按月控制”?
→微信公众号推广的预控,微信过了吸粉年代,如何做到3小时快速吸粉30万?花费多少?
案例:Y项目创造的奇迹
→安全文明施工预控与案例
5、季度动态成本总结与后评估会议体系构建与案例;
案例:X企业模板解析
6、季度人力资源回顾会议体系构建与案例
案例:X企业模板解析
7、季度财务总结会的体系构建与案例
案例:Z企业模板解析
→公司偿债能力/营运能力/存货周转率/发展能力分析;
→公司与竞争对手比数据表达;
→公司与历史数据比的表达;
→财务分析总体结论
8、季度战略管理回顾与展望会议体系构建方法;
案例:X企业模板解析
9、季度营销回顾会议体系的构建方法;
案例:Z企业模板解析
10、成本总结与后评估会议构建方法与案例;
案例:Z企业模板解析
11、项目总结与后评估会议构建方法与案例。
案例:S模板解析
→项目整体综述
→开发专业项目后评估
→研发专业项目后评估
→工程管理项目后评估
→销售专业项目后评估
→合约专业项目后评估
→成本专业项目后评估
→审计专业项目后评估
→财务专业项目后评估
→人力行政专业项目后评估
→物业管理项目后评估
【第六天】
第十一部分:如何设置科学合理的绩效考核机制,辅助运营工作由被动变主动
1、项目目标责任书,如何制定才能科学?
案例:X企业项目目标责任书的“得”与“失”
2、各部门月(季)度考核维度该如何设置?
→成本管理部绩效设置维度剖析
→设计管理部绩效设置维度剖析
→采购管理部绩效设置维度剖析
→造价管理部绩效设置维度剖析
→客户服务部绩效设置维度剖析
→工程管理部绩效设置维度剖析
→营销管理部绩效设置维度剖析
案例:行业部分常见绩效指标设置的误区
3、项目节点奖如何设置?
3.1.里程碑节点型;
案例:Z企业项目节点奖方法
3.2.快周转型;
案例:H企业项目节点奖方法
3.3.高品质、高溢价型;
案例:Y企业项目节点奖方法
3.4.“3 in 1”型;
4、项目节点奖该如何分配,如何保障公正与公平?
案例:B项目节点奖解析
5、计划工作的星级标准该如何设置?
→计划达成率90%,发90%奖金,合理吗?
→如何保障相对公正公平?
5.1.星级标准划分的“管理漏斗”法则;
5.2.一二三级计划星级标准划分标准
案例:X企业计划星级划分标准
5.3.计划权重,让你不用再“拍脑袋”
5.4.颠覆思维,原来达成率是这样的!
5.5.“强排序”的方法应用
案例:X强排序的方法剖析
6、行为态度指标考核该如何设置?
→为什么大多数公司行为态度考核指标在“喊口号”?
→为什么大多数公司的行为态度指标是错误的?
→为什么行为态度考核指标很难量化?如何量化?
案例:X行为考核误区与优化方法

第十二部分:运营管控组织该如何搭建?
1、贵公司该选择什么样的组织管控模式?
2、项目该选择什么样的管控模式?
案例:龙湖、万科、华润等组织管控模式解析
3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避?
4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避?
5、运营管理组织该如何搭建?
6、运营总监岗位职责与素质模型要求;
7、计划专员岗位职责与素质模型要求;
8、大型房地产企业运营总监需要了解/掌握/熟悉哪些知识结构?
带您逐一剖析、逐个教导,直到了解…

第十三部分:运营与流程再造、效能提升
1、什么是流程BPR再造?别总挂在嘴边!
2、如何衡量流程的效率?
→为什么那么多房企上了OA,流程效率始终提不起来,为什么?
3、流程权责梳理方法
→管“钱”如何划分权责;
案例:X权责划分方法
→管“事”如何划分权责;
→管“人”如何划分权责;
→如何梳理与制作自己公司的权责分工表?
4、流程表单梳理方法
案例:J企业100张表单优化前后对比分析
5、流程时限梳理方法
案例:A流程再造前后效率对比分析
总论:一家房地产企业(计划)运营管理部,该做哪些工作?
【第七天】
《运营管理结业沙龙+游玩》

【报名须知】

【培训费用】人民币10800元/人/7天(学习卡扣3人); 单期参会4680/人/2天

【课程安排】高研班共3期课程,每期2天(12个学时),3-5月每月开课一期。
开班时间为:3月17-18日、4月21-22日、5月26-27日、28日结业沙龙+参观
【培训地点】上海

客户评分

4.36

首家按效果付费的培训众包平台

0755-83802522

周一至周五 09:00-18:00