查看详情>> 电子商务概述 电子商务发展历史 欧美 中国 中国电子商务发展史 电子商务分类 第一种：综合商城 第二种：专一整合型 第三种：百货商店 第四种：垂直商店 第五种：复合品牌店 第六种：轻型品牌店 第七种：服务型网店 第八种：导购引擎型 第九种：在线商品定制型 电子商务应用领域 电子商务类法规 网络购物类法规 电子支付类政策 应用系统 主要功能 “6C”战略 电子商务的优缺点 电子商务发展趋势 移动电子商务 移动电子商务服务主导方式 物流与电子商务 电子商务物流的源起和发展 电子商务物流的特点 电子商务物流业的发展趋势 多功能化——物流业发展的方向 一流的服务——物流企业的追求 信息化——现代物流业的必由之路 全球化——物流企业竞争的趋势 物流电子商务化带来的改变？ 电子商务物流解决方案 国外电子商务物流解决方案 国外先进的电子商务物流模式案例

查看详情>> 1、课程概述 本课程将包括以下几个方面： 1、供应链管理综述 a)产业发展历史进程中的供应链管理概念产生的原因 b)供应链与供应链管理的定义 c)供应链管理的目的和指标：客户满意最大化和总成本最小化 d)供应链管理面临的主要问题：不确定型和、产品市场寿命周期概念 e)供应链管理的核心思想和理论 f)实施供应链管理对企业待来的益处 2、供应链管理的核心概念和模型 a)一体化的思想基础——系统理论 b)企业各职能之间的目标冲突以及平衡思想 c)需求不确定环境中的库存管理难题 d)供应链管理实践中信息系统的作用 3、供应链管理中的库存管理 a)独立和相关需求的含义以及管理 b)预测的方法和用途 4、供应链管理四大流程计划的关系以及详细内容 a)生产方式分类 b)各类生产方式下的采购流程计划制定 c)各类生产方式下的生产流程计划制定 d)各类生产方式下的分销流程计划制定 e)各类生产方式下的反向流程计划制定 本课程将以互动的方式对经典案例进行讨论开场，通过互动与讨论让学员快速融入的学习的氛围之中。让每一位学员快速形成对供应链的构成以及管理的总体概念，这有助于学员们理解和掌握较为抽象的供应链管理理论方面的定义，在后续的知识讲解中，对所有重要的概念和模型的讲解都有相应的小的情景和案例的配合，目的就是使学员能够将这些抽象的理论和概念与企业实践相结合。 2、课程具体内容 2.1供应链管理概述 2.1.1产业发展历史进程中的供应链管理概念产生的原因 产业经济与企业管理发展历程简述 供应链管理概念和实践产生的根本原因 供应链的构成以及供应链中涉及的成本 结合本企业思考： 我们处于怎样的企业管理阶段 2.1.2供应链与供应链管理的定义 案例一：英国洗衣机企业的案例 讨论与总结 案例二：HP打印机案例 讨论与总结 2.1.3供应链管理的目的和指标：客户满意最大化和总成本最小化 供应链管理的总目标： 客户满意最大化 供应链总成本最小化 供应链总目标实现的表现 正确的时间 正确的地点 正确的数量 供应链的三个层次 战略层：可靠性、快速响应、柔性、成本和总资产回报率 配置层：计划流程、执行流程与支持流程 元素层：各流程的绩效考核指标 2.1.4供应链管理面临的主要问题 供应链管理的主要问题 不确定性以及产品寿命周期的含义以及对供应链管理带来的巨大挑战 上述情况下供应链管理成本冰山说法的内涵 供应链管理中产品需求定位模型的形成与应用指导 供应链信息传递过程中的“牛鞭效应” 库存管理的经典模型——报童模型以及应用 2.1.5供应链管理的核心思想和理论 优秀企业是怎样面对供应链管理挑战的，他们的最佳实践和模式总结 基础理论：系统论，保障一体化的企业管理的基础 推式战略、拉式战略和延迟生产的含义 精益生产（JIT）和敏捷制造 制造企业的优化生产技术（OPT）和约束理论（TOC）含义 抵消牛鞭效应的供应商管理库存（VMI）战略和信息管理 协同预测与补货（CPFR）对于分销过程中优化库存管理的贡献 2.1.6实施供应链管理对企业待来的益处 3、供应链管理的企业实践 3.1企业本质和企业价值链 企业的本质：企业、供应商和客户的关系 企业利润 供应商成本 客户剩余价值 价值链 主要活动：进向物流、生产、销售、服务和利润 辅助活动：人力资源、采购与供应、信息技术以及研发 企业部门、职能与流程 部门的含义：销售、生产与采购 职能的范围：跨部门的活动的集合，不同部门可能参与相同的智能的重要意义 企业主要流程介绍：跨职能的活动流程，不同职能之间的目标冲突和解决 如何加强各部门业务活动之间的联系，是企业经营活动成为一个整体理念 4、供应链的需求以及库存管理 4.1独立需求与相关需求 独立需求的预测 正式和非正式预测 定量和定性预测 定性预测：情景分析、德尔菲法、头脑风暴 定量预测：平均值、加权平均值、指数平滑、趋势与季节性、回归分析、统计学方法 相关需求管理中的物料需求计划（MRP） 4.2库存管理 网络规划中仓库数量对库存的影响 产品分类中的20/80法则 库存管理中的经济订货量（EOQ） 库存管理基本模型 定期订购 定量订购 准时制订购 4.3库存管理在企业中的实际应用技巧 5、供应链管理四大流程计划的关系以及详细内容 5.1生产方式分类 备货生产（MTS） 订单生产与订单组装（MTO&ATO） 订单设计（ETO） 各类生产方式对企业供应链管理的重要影响 5.2各类生产方式下的采购流程计划制定 采购政策以及流程概述 采购对企业的重要性体现在哪些方面，采购成本以及工作复杂程度 集中采购和分散采购政策 战略性采购和战术采购的分类 采购与其他部门之间的关系以及合作 采购部门在企业中的地位以及采购人员应该具备的知识和能力要求 采购计划中的主要内容 如何明确需求、如何进行市场分析、如何制定采购策略、如何评价供应商、如何进行报价、如何谈判、合同签署以及管理。 采购计划中的定位模型和感知模型 采购定位类别：常规、杠杆、关键与瓶颈的特点以及对应策略 供应商感知类别：边缘、盘剥、核心与发展类别的供应商态度 与供应商合适的合同关系：现货合同、长期合同和伙伴关系的含义 5.3各类生产方式下的生产流程计划制定 生产流程以及计划制定对企业供应链管理的作用 生产流程的计划过程 生产工艺：流水生产、离散制造和项目生产 生产计划制定的核心概念： 生产总量以及批量（经济生产批量概念EPQ） 到排序计划过程 生产计划的“冻结”（freeze） 生产计划中的“工时定额”和“物料定额” 生产计划中的依据 物料清单（BOM） 物料需求计划（MRO） 制造资源计划（MRPII） 企业资源计划（ERP） 主生产计划（MPS）中的产能安排 粗能力计划（RCP） 细节能力计划（RCCP） 项目生产计划过程中的计划评审技术（PERT） 计划网络图和甘特图 销售对生产计划的影响 销售的灵活性与计划“冻结”的固定性矛盾分析 生产计划对采购的影响 采购对生产计划实施保障的支持 5.4各类生产方式下的分销流程计划制定 分销流程计划对供应链管理的作用 分销网络规划中的基本问题：设施数量、库存成本、响应时间、运输成本、路径规划、包装、运输方式和仓库功能 供应链管理基本理论在本企业中的应用总结 5.5各类生产方式下的反向流程计划制定

查看详情>> 1、供应商管理概述 在这一部份介绍供应商管理的框架，理解供应商管理的全部内容，形成供应商管理的整体思路。 课程结束后将提供几个供应商管理的模板文件，可做未来企业考核以及管理供应商的参考。 1.1供应商管理的基本框架和流程 该部分将对供应商管里的基本框架和流程中的具体步骤做介绍 供应商管理的基本内容；关注与思考点： 供应商选择 供应商选择的目的 怎样选择能够满足需求的供应商 “满足需求”的内涵是什么？ 供应商选择标准如何确定？ 供应商评价 统一的评估标准 以及供应商分级 公布评估结果 评估标准是根据什么来制定的？ 如何使用加权评分表等工具？ 公布结果的目的是什么？ 供应商培养 供应商发展措施 什么是“供应商发展”的目的？ 供应商剔除有所为有所不为是否在这里有效 1.2供应商管理工作的目的和意义 通过对以下问题的讨论，让我们了解供应商管理的目的和意义 是不是供应商都需要进行上面所述的全部管理过程？ 是不是供应商选择以及评价的标准都是相同的？ 对哪些供应商应该进行怎样的管理？ 应该根据什么来确定供应商管理标准？ 这些问题是开放的，没有标准答案，只要大家能够活跃思想参与进来，为下面的内容打好基础。 后续的内容，将对供应商选择、评价和发展的细节性工作进行探讨。 2、供应商选择 供应商选择和评价的通用流程： 明确自己的需求 市场结构分析 采购与供应策略的制定 确定供应商评价的基本目标 选择供应商评价的要素指标 影响供应商积极性的因素判定 获取信息和情报 对信息和情报进行分析 供应商级别的划分 供应商的培养以剔除 2.1什么是我们的需求？ 与企业战略目标一致的采购观点（对不同产业中的企业目标进行简要介绍，并与本企业的战略目标做比较） 企业价值与企业价值的体现（结合企业价值理论，本公司的本质进行详细探讨，明确本企业的战略定位，这部分内容涉及企业战略管理的内容。） 采购对企业战略应该发挥怎样的作用？怎么发挥？ 2.2如何进行市场结构分析 市场分析的目的和意义 市场竞争结构是如何影响我们对供应商进行管理和考核的 不同市场结构条件下供应的机会和风险是如何判定的 2.3需求定位模型 根据前面的分析，结合利润率、采购额以及对企业战略的影响对采购的产品进行定位，把产品分为四大类，它们分别是：常规、杠杆、瓶颈和关键等。 常规品采购策略与供应商关系 杠杆品采购策略与供应商关系 瓶颈品采购策略与供应商关系 关键品采购策略与供应商关系 课堂讨论：根据企业的实际，我们如何对我们所采购的产品进行合理的分类。 2.4供应商选择的总结 不同产品类别的供应商选择标准是不同的。 根据前面的产品类别，我们将供应商综合评价指标进行分配，对不同类别的产品制定合适的评价指标。 这些指标是： 能力：质量能力、交货能力、服务能力以及成本能力（每类能力中都包含这具体的细节指标内容） 积极性：采购价值以及吸引力等非金钱因素的影响 3、供应商评价与发展 商业合作是建立在共同意愿的基础之上的，所以要做到知己知彼，才能百战不殆。 3.1供应商评价的模型 供应商的能力和积极性评价模型 理想供应商具有的特征 3.2供应商感知模型（积极性模型） 根据我们采购价值大小和供应商喜欢程度的高低，我们可以从供应商的角度来为客户进行进行分类，也是四类：边缘、发展、盘剥和核心客户。供应商会根据客户类别的不同采取不同的供应策略。 边缘类供应策略 发展类供应策略 盘剥类供应策略 核心类供应策略 我们应该采取怎样的措施，使供应商能够从消极转变为主动。 模拟案例讨论：供应商“定价”原则的分析以及讨论，明确市场中供应商价格都是根据什么来确定的。 3.3供应商发展策略 结合供应商评价模型和供应商感知模型，归纳出供应商的具体发展策略。 供应商的发展战略将涉及以下几个主要方面的内容： 选择供应商的数量应该是多少为好？ 与供应商的合同关系该怎样确定（现货合同、长期合同以及伙伴关系的合理选择） 4、供应商评价的分析工具 详细介绍几种我们常用的供应商评价工具，重点介绍综合评分法中的加权评分法，其核心理论根据就是层次分析法。 4.1层次分析法介绍 介绍该方法的起源及其基本思想，以及它们在企业应用时应该注意的问题。 4.2层次分析法的实际应用 详细介绍层次分析法的使用。 5、供应商评价过程中的调研 这部分内容，根据时间情况做相应的介绍。 信息的来源：从哪里我们将获得怎样的信息，以帮助我们分析供应商 一手信息而二手信息的作用 信息分析：定量和定性分析的手段和方法，专家意见、历史数据分析等介绍 企业实践中的经验总结 如何对供应商进行现场考察 现场考察团队的组建 现场考察中应该注意的事项 6、供应商财务分析 该部分内容将涉及到对供应商企业的资产负债表和损益表的分析，根据企业的实际要求，再确定讲解的细致化程度。 7、供应商的分级和培养 结合前面的知识，建立起供应商培养的合理机制，也是强调供应商管理是个持续的过程，才能找到合适的和理想的供应商。包括以下两个方面： 如何对供应商进行能力培养 如何对供应商进行积极性培养 8、供应商管理的评价模板介绍 以两家国际性大企业的评价模板为参考，最终会给学员们一个40页篇幅的所有供应商评价指标体系，便于未来工作中的参考 汽车行业 IT行业

查看详情>> 一、供应商管理涵盖的范围 供应商管理的四个主要方面？ 供应商选择 供应商评价 供应商培养 供应商剔除 理想供应商的能力和积极性评价模型 供应商评价流程 我们应该在什么时候、什么情况下，对哪些供应商进行怎样程度的评价？ 我们在市场中总会找到理想的供应商吗？ 有能力的供应商就一定是理想的供应商吗？ 二、供应商评价指标体系的制定 如何制定供应商具体评价指标 供应商质量指标 供应商交付指标 供应商成本指标 供应商服务指标 及其他综合指标 如何针对不同采购类别选择合适评价指标 1.常规类指标 2.杠杆类指标 3.瓶颈类指标 4.关键类指标 与供应商关系对采购指标评价重点的影响 指标与供应商评价模型中能力和积极性等两个评价要素之间的联系是什么？ 我们为什么要对产品进行必要的分类？ 我们应该如何对产品进行合理的分类？ 如何通过分析产品的影响、机会、风险以及指出等要素形成供应定位模型？ 市场结构、供需关系、产品寿命周期、细分市场、五力模型等理论是如何知道我们进行分析定位工作的？ 供应定位模型之怎样知道我们开战采购管理工作和制定采购战略的？ 帕累托的20/80法则是如何被用于产品定位分析中的 三、供应商积极性评价模型 不同积极性决定的供应商对采购管理工作的影响 什么是积极性？ 采购价值对积极性影响的程度有多大？ 视我们为核心类供应商态度 视我们为发展类供应商态度 视我们为盘剥类供应商态度 视我们为边缘类供应商态度 如何改善供应商的态度，使之向有利于我们的方向发展 有能力没有积极性的供应商 有积极性而没有能力的供应商 什么是对供应商的吸引力？ 它对供应商的积极性影响有多大？ 供应商的报价为什么差别会很大？ 这是供应商培养工作的重点内容，强调供应商培养是供应商管理中的一个关键部分。 四、如何获得供应商评价信息 供应商评价实施的四个层级 间接调查 问卷调查 现场查看 第三证明人 信息获得的途径 一手信息 二手信息 数据整理和信息分析的主要方法 定性分析 定量分析 分析结果总结与回报 你会怎么看待登门造访的供应商？ 你相信你公开媒体会其它来源获得的有关供应商信息吗？ 这些信息对我们究竟有什么帮助？ 你相信在供应商工厂看到的一切吗？你能保证看到了所要看的事情了吗？ 我们究竟该怎样才能够掌握供应商的真实情况？ 分析结果时我们应该怎样合理使用加权评分的方法为供应商打分？ 为什么实践中加权评分法往往会流于形式，该怎样避免？ Ⅱ供应商谈判以及技巧 一、谈判的含义 认识谈判的重要性以及如何能促进采购与供应效率的提高； 认识选择谈判时机的重要性；不是所有的采购都需要同样的谈判 描述谈判过程的主要阶段及其特征：谈判前、谈判中和谈判后等阶段的主要内容 二、获得信息以及谈判的准备 在准备谈判时应考虑以下因素： 进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。 依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。 了解自己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。 决定双方组织和个人实力的均衡。 对谈判的双方进行SWOT分析 三、设定谈判目标与制定采购策略 设定现实的可完成行的目标。 确定谈判的不同变量与证明要点。 分析不同的选择。 确定每个变量的指标以及它们的优先次序。 制定谈判战略。 决定所采用的说服技巧和方法。 组织和规划谈判 四、谈判技巧与战术 技巧 情感 逻辑 折衷 讨价还价 威胁 战术 设置障碍技巧 沉默 重复，重复... 暂停 区分与控制 心领神会 再次调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制 五、谈判的实施 确认谈判的不同阶段。 区分和使用不同类型的问题。 认可谈判中积极倾听对方的重要性。 确认并考虑对方的利益。 识别作为非口头交流的肢体语言的特定形式。 了解文化因素对谈判的重要影响。 通过电话进行谈判时应考虑一些特殊的问题 六、达成协议及后续工作 如果达成协议能够描述关键问题。 评价执行一个特定谈判的绩效。

查看详情>> 1、采购概述 目的：概论中将对采购工作的各主要部分做概括式的介绍，让听众能够了解采购理念的转变以及采购管理包含的主要话题。 包括以下具体内容： 物料成本最少占总成本的65%以上对企业的影响以及因此奠定了现代企业采购职能的重要因素之一； 生产的外包趋势的扩大是现在企业采购职能重要的原因之二； 采购职能在企业中的地位的变化过程； 采购的基本要素是对质量、可获得性、服务与相应以及成本四个方面的把控，； 了解如何获取采购价格信息以及理解价格确定的依据是什么是采购工作的重要话题； 在对采购进行概述的基础上，后续内容将详细剖析各管理方面的基本道理。 1.1采购与企业战略目标的联系与组织结构 1.1.1与企业战略以及业务相关联的采购职能 目的：是让我们理解企业所处的行业不同采购与供应工作的重点不同，在这里着重讨论中小型制造业面临的挑战。 1.1.2采购部门、职能与流程的联系 目的：让我们能够理解采购部门所做的工作并不是采购的全部工作，因此要想让采购工作发挥作用，就必须建立起系统管理的理念，才能为企业业务目标的实现做出贡献。 其中涉及三个重要的概念： 部门、职能与流程。 详细介绍组成采购流程的各个环节的内容。 1.1.3采购部门与其他部门之间的相互影响 目的：让我们进一步讨论其他部门对采购工作可能带来的帮助和阻碍，企业应该在政策指定和业务流程设计过程中如何扬长避短。 1.1.4采购从“节约”到“创收”的变革 目的：让我们树立起采购从“节约”到“创收”的新理念，并了解采购该怎样做才能是这个转变成为现实。 新理念基础上对现代采购人员的新要求。 1.2采购成本构成与控制 1.2.1成本以及成本的含义 目的：从非财务人员的角度来理解成本的概念。会涉及到众多管理成本方面的知识以及可能降低的途径和手段。 掌握固定成本与变动成本、直接与间接成本、技术与酌量成本、所有权总成本、转换成本、机会成本、交易成本等概念 1.2.2明确采购需求过程中的成本 目的：让采购人员理解在明确需求的过程中，以及在技术规格确定的过程中，采购人员是如何能够事先规避某些可以规避的成本，以及在此过程中采购人员应该如何去做。 重点介绍内部标准化对成本降低起到的重要作用，以及采购人员如何协同供应商使用VA/VE手段去实现内部标准化以及为进一步规避未来成本所起的重要作用。 1.2.3供应市场中机会与风险 目的：理解供市场的结构，了解供应市场中的价格决定因素，学会用POCKET的分析模型来判断供应市场机会与风险，并基于风险与机会的判断，重点要学会对企业所采购的产品进行合理分类（供应定位模型）的方法。 分类结果就是人们常说的四类采购：常规、杠杆、关键和瓶颈。 1.2.4不同类别物资采购策略的制定 目的：根据不同的采购分类制定相应的通用采购策略。涉及与供应商的合同方式、供应商基数、以及合适的供应商应具有的特征。 涉及到以下合同方式：现货合同、长期合同和伙伴合同。 1.2.5供应商评价的目标与标准制定 目的：根据产品分类制定供应商评价标准，重点探讨供应商两个方面的表现：能力合积极性，引入新的供应商分类模型（供应商）感知模型，据此对供应商做较为科学的评价以及培养。 1.2.6获取与选择报价时的策略 目的：根据产品分类模型，重点讨论获取与选择报价过程中应该采取的对策，例如报价方法、评价标准和接洽供应商的数量等，详细论述在这些方面可能会有哪些风险或成本的发生以及如何规避。 在2.5和3.6中将涉及到以下具体的内容： 供应商管理 选对供货商是一项非常重要的工作 供货商的选择 好的供货商，应有下列几项主体 寻找和评估供货商 供货商评估主要控制要点 供货商的控制方法 报价﹑比价﹑议价 2、供应商谈判以及技巧 2.1谈判的含义 认识谈判的重要性以及如何能促进采购与供应效率的提高； 认识选择谈判时机的重要性；不是所有的采购都需要同样的谈判 描述谈判过程的主要阶段及其特征：谈判前、谈判中和谈判后等阶段的主要内容 2.2获得信息以及谈判的准备 在准备谈判时应考虑以下因素： 进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。 依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。 了解自己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。 决定双方组织和个人实力的均衡。 对谈判的双方进行SWOT分析 2.3设定谈判目标与制定采购策略 设定现实的可完成行的目标。 确定谈判的不同变量与证明要点。 分析不同的选择。 确定每个变量的指标以及它们的优先次序。 制定谈判战略。 决定所采用的说服技巧和方法。 组织和规划谈判 2.4谈判技巧与战术 2.4.1技巧 情感 逻辑 折衷 讨价还价 威胁 2.4.2战术 设置障碍技巧 沉默 重复，重复... 暂停 区分与控制 心领神会 再次调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制 2.5谈判的实施 确认谈判的不同阶段。 区分和使用不同类型的问题。 认可谈判中积极倾听对方的重要性。 确认并考虑对方的利益。 识别作为非口头交流的肢体语言的特定形式。 了解文化因素对谈判的重要影响。 通过电话进行谈判时应考虑一些特殊的问题 2.6达成协议及后续工作 如果达成协议能够描述关键问题。 评价执行一个特定谈判的绩效。

查看详情>> 一、采购管理概述 1、采购的职能与流程所包括的总体范围 明确采购需求过程中的方法和方向 1.1、如何使用采购说明的六种方式（品牌与商标、供应商以及行业编码、样品、技术图纸、物理成分以及功能与性能） 1.2、标准化（包括内部标准化）以及价值分析和价值工程（VA/VE）方法对于企业改善采购需求说明和发挥供应商能力 2、采购项目管理的目标 二、采购项目经理的职责与能力要求 1、不同类型合同的项目应该具备的知识和能力是什么？ 1.1、项目经理的基本工作职责内容详述 三、采购项目管理团队的组建 1、项目管理团队的都应该有哪些人组成 2、项目管理团队中不同管理风格的优缺点 3、项目团队与职能经理之间的关系如何协调 四、采购项目管里的政策与管理流程计划 1、项目管理团队的授权于责任分离的组织原则 2、项目管理的流程与政策 3、项目管理会议的组织以及会议内容 五、采购项目管理的三大主要计划（质量、交期、成本） 1、质量计划中的主要内容 2、交期计划中的主要内容 3、采购项目管里的风险计划 4、一个对项目绩效综合评价的工具（EV值） 5、采购项目管理的变更与控制 6、采购项目管理的行政事务管理工作 7、采购项目争议的发生和解决 六、采购谈判技巧 1、谈判的含义 1.2、认识谈判的重要性以及如何能促进采购与供应效率的提高； 1.3、认识选择谈判时机的重要性；不是所有的采购都需要同样的谈判 1.3、描述谈判过程的主要阶段及其特征：谈判前、谈判中和谈判后等阶段的主要内容 2、获得信息以及谈判的准备 2.1、在准备谈判时应考虑以下因素： 2.2、进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础。 2.3、依据供应商对公司业务的积极性来评价是否达成期望的供应商关系类型。 2.4、了解自己的谈判风格以及应对对手的四种主要谈判风格。 2.5、决定双方组织和个人实力的均衡。 2.6、对谈判的双方进行SWOT分析 3、设定谈判目标与制定采购策略 3.1、设定现实的可完成行的目标。 3.2、确定谈判的不同变量与证明要点。 3.3、分析不同的选择。 3.4、确定每个变量的指标以及它们的优先次序。 3.5、制定谈判战略。 3.6、决定所采用的说服技巧和方法。 3.7、组织和规划谈判 4、谈判技巧与战术 4.1、技巧 情感 逻辑 折衷 讨价还价 威胁 4.2、战术 设置障碍技巧 沉默 重复，重复... 暂停 区分与控制 心领神会 再次调整需求 “还有一件事” 最后期限 节制 5、谈判的实施 5.1、确认谈判的不同阶段。 a)区分和使用不同类型的问题。 b)认可谈判中积极倾听对方的重要性。 c)确认并考虑对方的利益。 d)识别作为非口头交流的肢体语言的特定形式。 e)了解文化因素对谈判的重要影响。 f)通过电话进行谈判时应考虑一些特殊的问题 6、达成协议及后续工作 6.1、如果达成协议能够描述关键问题。 6.2、评价执行一个特定谈判的绩效。

查看详情>> 第一讲  推行JIT的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介 第二讲   新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT生产计划 第三讲  优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲  权力与威信 1. 传统品质管理与JIT的品质管理 2. JIT生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲如何做优秀的教练 1. 适合推行JIT生产方式的国内企业 2. 推行JIT生产方式的要点 第十讲冲突处理 1.嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2. 东莞某外资企业推行JIT案例 3.广东某涂料企业JIT不完全推行案例

查看详情>> 单元1.概述 1.1库存管理的范围. 1.2物料的分类 1.3生产计划对物料管理和库存管理的影响 单元2.生产管理演变 2.1概述 2.2企业管理发展过程 2.2.1经济订购批量（EOQ） 2.2.2物料需求计划（MRP） 2.2.3闭环的物料需求计划（CloseLoopMRP） 2.2.4制造资源计划（MRPII） 2.2.5企业资源管理计划（ERP） 2.2.6后企业资源管理 2.2.7供应链管理（SupplyChainManagement,SCM） 2.3生产方式和生产工艺 2.3.1生产方式(MTS\MTO\ATO\ETO)) 2.3.2生产工艺（流水线、离散制造、项目生产） 2.4总结 单元3.主生产计划（MPS） 3.1概述 3.2生产方式与主生产计划 3.3主生产计划编制 3.3.1计划内容 3.3.2约束条件 3.3.3编制原则 3.3.4编制技巧 3.4总结 单元4.市场需求预测（Forcasting） 4.1概述 4.2需求分类 4.3预测 4.3.1预测分类 4.3.2需求特征 4.3.3预测的方法 4.4总结 单元5.采购与供应管理 5.1概述 5.1.1采购的重要性 5.1.2采购原则 5.2采购管理 5.2.1如何明确需求 5.2.2市场分析与采购策略 5.2.3合同种类与供应商关系 5.2.4供应商评价 5.2.5供应商等级 5.2.6获取报价办法 5.3供应管理 5.3.1供应管理的目标 5.3.2物流的自营或外包 5.3.3供应方式 5.3.4供应管理流程 5.4总结 单元6.物料需求计划 6.1概述 6.2生产流程 6.3物料需求计划（MRP） 6.3.1物料清单（BOM） 6.3.2库存信息 6.3.3需求计划的时标 6.4物料编码 6.4.1物料编码的原则： 6.4.2物料编码方法 6.5总结 单元7.能力计划与系统布置 7.1概述 7.2能力计划 7.2.1工艺路线 7.2.2时间定额 7.2.3物资消耗定额 7.2.4粗能力计划 7.2.5细能力计划 7.2.6两个计划的区别 7.3系统布置设计 7.3.1传统的系统布置设计 7.3.2直接应用SlP法存在的问题 7.3.3改进SLP法 7.3.4动线型SLP法与传统SLP法的异同 7.4物料流向图法 7.4.1工艺路线 7.4.2制作从至卡片 7.4.3适合性系数计算 7.4.4选择最优方案 单元8.生产作业控制 8.1概述 8.2生产进度控制措施 8.2.1库存的缓冲 8.2.2抢修设备 8.2.3加班 8.2.4培养多能工 8.3生产作业控制主要技术 8.3.1优化生产技术OPT. 8.3.2约束理论 8.3.3准时生产方式 8.3.4PERT计划评审法 8.4持续改善 8.4.1遵照PDCA/SDCA循环 8.4.2持续改善的手段 8.4.3实施持续改善时应遵循的原则 8.4.4持续改善活动程序