查看详情>> 引   言 变革的世纪 为什么要变革 如何拥有更好的形式 明星企业的评选指标 产业的未来趋势与风险 变革是永恒的 理论讲授 小组讨论 案例讨论 二迎向变革 为什么我们要面对变革？ 为什么人们拒绝变革？ 人们在变革中的行为表现有哪些 变革给我们带来的什么结果？ 作为个人，如何看待变革又如何准 迎接变革？ 如何使自己适应变革？ 理论讲授 小组讨论 案例讨论 三 领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析 对影响因素的一般分析 一)横向分析 外部因素 领导者 员工 组织 文化 外部因素、 市场 资源 技术 一般社会环境 (二)纵向分析、 LCM矩阵的基本框架 一)矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P 序幕 (PROLOGUE) 过程(PROCESS 未来 (PERSPECTIVE) (二)矩阵的横轴5个变量分别是简称5C 共识(CONSENSUS) 投入(COMMITMENT) 理论讲授 小组讨论 案例研究 一致(CONSISTENCY 确认(CONFIRMATION) 文化(CULTURE) 四 变革策略性的问题—对方向的掌握 确定方向  计划与确定方向的区别  远景、战略、计划和预算之间的关系 有效远景的特质  确定方向的原则  关键优势与核心竞争力 理论讲授 小组讨论 案例研究 五 变革管理中—对人性的掌握 1、变革的根本—改变人们的行为 对待变革的各种态度的观点 组织的纵向落差 组织的横向鸿沟 2、组织信任的基础 可预测性 职务能力的定义 3、修订个人盟约 个人盟约的三个面向 修订个人盟约的方法与机制 4、变革管理工作——平衡的艺术 如何维持平衡 过渡管理团队——TMT的建立 TMT的定义与组成 TMT的工作范围 领导人的态度 5、改变行为的过程 分析—思考—改变 目睹—感受—改变 6、领导变革行动纲领 7．企业文化在变革中的功能与影响 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练 六 领导变革的核心关键步骤 步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。 步骤之二：建立足够强大的领导团队。 步骤之三：树立明确的变革愿望。 步骤之四：提高沟通和传播的愿望。 步骤之五：鼓励员工采取积极行动。 步骤之六：系统规划并取得短期绩效。 步骤之七：巩固成果并发起更多变革。 步骤之八：将变革固化到公司文化中。 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练 七 管理者在变革中所扮演的角色 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者 在变革中如何扮演一个领航者的角色 整合现有的体系 整合相关者  如何进行远景领导  组织与整合的区别  整合相关者的原则  新经济下的领导  如何充分地发挥变革中人的力量 如何以身作则地成为变革的先驱 理论讲授 小组讨论 案例讨论 案例演练

查看详情>> 领导艺术 一.认知领导艺术前言 管理、领导、教练角色演进 在领导情景中产生的不同结果 领导企图造成之后果 与别人共同工作之技能 控制与操纵 二.领导的基本功夫（向下扎根） 领导的基本原则与应用 领导的互动要领与应用 领导的成长秘诀与应用 领导的心态调整与交流分享 三.领导的未来共识（向上开花） 领导主管的未来挑战（趋势分析） 领导主管的未来困境 领导主管的情景变量挑战 四.领导者的魅力来源及特质 自信               坚定的愿景 叙述愿景的能力 追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose) 领导热情(Passion) 自我定位(Place)     优先顺序(Priority) 人才经营(People)   领导权力(Power)   案例研讨 小组讨论 小组发表 二领导艺术的实务应用-情境领导 一.情景领导与跟随者准备度情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 五.跟随者状态评 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 六.领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析 权力基础与相对应的领导风格分析 实施情景领导的3个步骤 情境问题综合研讨 七.情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 八.情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.三运用领导艺术提升员工绩效与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 二.情景领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 三.领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.四管理创新的前提-打开思维空间创新的涵意 创新=科技创新+商业模式创新 创新的核心精神 二.为何要进行创新的原因 外部剧烈变动的环境 内部主动积极向上提升的企图心 三.创新的五大定律 专注于新的思维组合 改变属性的组合 动态截取事物发展的不同阶段 改变原有思考的广度、幅度和深度 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 四.创意的源头 把握创意的三种源头 认识自己的心智特征 是什么推动不断创新 创新遵循的原则 如何达到不断创新 五.破除各种思维定势 从众定势 权威定势 经验定势 书本定势 六.破除偏见思维 七.破除边界思维 八.破除路径依赖 九.破除群体与历史惯性 企业创新的案例讲述 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.五创新策略的管理创新策略管理的目的 二.创新管理活动的阶段/程序 创新规划阶段 分析创新机会的来源 分析创新系统组成单元的属性状态 设计新的创新系统组成单元的属性状态 找出创意、好点子 创新实作阶段 实际动手改变创新系统组成单元的属性 发明、申请专利、商业化、创业 创新评估控制阶段 三.企业组织创新管理活动的层级 创新策略管理活动 创新功能管理活动 案例研讨 小组讨论 小组发表 一.六创新管理之工具应用创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ 二.团队参与式的KJ法精义以及范例演练 创新的方法与激发团队创造力 创造力开发的技法 案例：几种技法的运用试验 三.平行思维的创新技巧 平行思维的放松大脑训练 直觉能力提升 平行思维的创新技巧 四.创新方案选择技巧及在组织中的运用 组织创新系统 创新方案评估 优化排列法 五.  破除孤立思维系统思考 系统思维的8大法则 系统思维工具的应用 六.创新思维常用的方法 发散思维 聚合思维（收敛思维） 逆向思维 转换思维（变通思维） 想象和联想 形象思维 超前思维 辨证思维 七.创新思维方法的特点 意识上的能动性 方向上的求异性 结构上的灵活性 时间上的突发性 空间上的整体性 思维成果的创新性 案例分析 案例研讨 小组讨论 小组发表

查看详情>> 第一阶段学习内容2天12小时 第一单元：高效团队的形成 一.何谓有效团队 二.建立团队的5PS 三.建立高效团队的步骤 四.团队形成的阶段与策略运用 §形成期  §风暴期  §规范期 §表现期  §转换期  §服从期 五.如何成功走过团队发展的各阶段 六.团队中的角色与职责 团队领导者的职责与角色 团队追随者的职责与角色 有效的追随者 七.富有创意的合作艺术 水平式的领导 有效的策略伙伴 目标共有且清晰 有弹性的定义角色与责任 深度交谈 八.创建适合团队运作 九.与发挥的无障碍空间 十.激发热忱、引爆动能 第二单元：高效团队的建设 一.什么是TEAM WORK 二.高绩效团队的关键要素 建立共同愿景 凝聚力与共识的形成 团队的使命与挑战 目标的设定与承诺 专长特色与分工 信任与领导 团队规范 有效沟通与协调 三.有效团队管理的十二项特征 四.团队发展的历程 团队形成的阶段 团队成长的四阶段要点 如何使团队顺利发展 如何克服团队的不确定 第三单元：团队激励与团队人才培育 一.团队士气激励策略 了解团队成员与人性 组织领导的陷阱 如何创造出良好的工作团队 如何建立出积极的工作气氛 如何自我激励 二.赢家用人之道 三.了解激励与激励团队成员 团队成员的需求分析 团队成员的个性分析 团队成员的情绪掌握 团队成员的心态分析 四.团队高績效工作者的激勵因素 把工作做好的决心 认为自己的工作很重要 获取别人的称赞 展现能力给别人看 对工作感到兴趣 自我能力的挑战与证明 拥有好的工作伙伴 想取得晋升的机会 想得到好的薪酬 五.正反面激励要点与激励要点 正面激励部属的要点 反面激励部属的要点 激励管理的特性与功能 激励的程序与障碍 六.团队人才培育技巧 通过教练技术辅导下属 部属培育的技巧 部属培育的基本步骤 明示培育目标→OJT的基本理念的建构 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 训练的实施→如何做好工作教导 第三单元：团队管理的沟通技巧 一.团队如何沟通 沟通的心理功能 沟通的社会功能 沟通的决策功能 二.团队沟通的角色与方式 上对下的沟通――教导与激励 下对上的沟通――报告与建议的技巧 平行的沟通―― 会议及协调 对外的沟通―― 应对进退的沟通 三.塑造团队的正向思考环境 四.如何建立团队真诚共同体 五.团队的协助技巧 第四单元：团队的愿景构筑与凝聚力塑造 一.团队的愿景构筑与策略落实 何谓愿景？ 何谓策略？ 构筑愿景的行动纲领 落实策略的具体步骤 深入沟通与团队认同 二.有效团队的凝聚力的要点 如何养成成员间有高度的信赖感 如何加强成员间高度的互动 如何打造生命共同体 如有有效的领导团队 三.增加团队凝聚力的因素 信赖性的建立 凝聚力的建立 要求性的建立 同理心的建立 四.团队动力-文化 团队V.S文化——谁塑造了谁？ 文化由谁主导？由谁建设？ 影响文化建构的因素分析 改变文化让团队动起来 团队的延展与扩张——文化的力量 体现核心的竞争力 第五单元：团队的未来挑战与执行落实 一.探讨几个问题 二.如何拥有更好的形势——团队战斗力 三.团队的纪律 四.团队的软体与硬体 五.融合软、硬体的机制 六.后续追踪与论功行赏 七.结语——团队成功的因素总论 第二阶段学习内容2天12小时 第一单元：重新定义团队领导者 一.领导者图象 领导是一个影响的过程 领道者的十大特质 领导力基础的变迁—威信 打破成规—新型领导的角色转变 二.领导与管理的关系 领导与管理的差异 领导与管理的联系 领导与管理的本质 三.管理与领导的区别 制度的绝情 管理的无情 领导的有情 四.团队领导的心态与观念 学习做一个负责任和讲贡献的领导者 把握正确的方向，使组织获得最大绩效 领导的表率作用 第二单元：团队领导个人魅力修炼 一.领导者的魅力来源及特质 自信               坚定的愿景 叙述愿景的能力     追求愿景的强烈决心 彻底了解自己的天赋专长且善用 领导远见(Purpose)   领导热情(Passion) 自我定位(Place)     优先顺序(Priority) 人才经营(People)   领导权力(Power) 二.领导者的权利来源 领导作风 建立领导地位 三.领导者的人际关系法则 赢在影响力 双赢思维→人际领导 知彼解己→强化交流 四.领导者权利与跟随者 试跟随者准备度恰当运用权利 领导权利与组织和谐 第三单元：团队领导力实务-情境领导 一.情境之评估 领导者效能因素 跟随者的准备度 二.跟随者状态评 定义跟随者准备度 定义跟随者分类 跟随者准备度变量分析 跟随者准备度周期分析 领导者的效能因素 跟随者状态之动态关系 跟随者状态的评估方法及工具 案例分析 三.领导者的领导风格 动态领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 领导风格的分析  权力基础与相对应的领导风格分析 实施情景领导的3个步骤  情境问题综合研讨 四.情境领导法 情境领导模式 情境领导模式之运用 作风与准备度之配合 五.情境领导应培养人才 如何做？ 奖赏与惩罚 第四单元: 运用领导力提升团队绩效 一.绩效问题 为何产生负面绩效 如何解决负面绩效问题 二.与跟随者建立伙伴关系 建立伙伴关系的步骤 建立伙伴关系的关键 如何有效解决分歧 三.情景领导与员工绩效 员工状态发展循环模式 员工状态退化循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练 四.领导风格运用 指导与分派 提问与倾听 激励与反馈 授权与控制 案例模拟演练 第五单元：团队领导授权艺术 一.授权的六项要件 二.合理的分权与有效的授权 重心下移     授权管理     分层联动     重在分工 三.团队领导者授权的要点 领导者应尽可能授权的工作 领导者不应当授权的工作 授权的层次 授权的要点与模式 主管决定授权项目 清楚界定员工的职权利 授权后，员工承担的责任 四.团队领导有效授权八个指导原则 确保受权者有能力承担 提供必要的训练与资源 明确说明对受权者期望结果 确保受权者知道绩效衡量指标 透过会议报告控制进度监督进展 大胆放手,出问题立即纠正 需要介入时及时介入(收权) 视情况奖励,赋予更大权力 五.团队领导授权的流程 授权工作的展开 目标设定           结果预测  沟通与派任         改善与回馈 六.团队领导授权的方式 操控型授权的方式与作法 教练型授权的方式与作法 顾问型授权的方式与作法 协调型授权的方式与作法 不充分授权的几种具体情况 七.团队领导者如何控制授权 控制活动的设计与实施， 控制政策的建立    实施与这些政策相符的控制程序    确认控制政策被遵从 行为控制与实体控制 如何跟进授权？ 何时收回授权？ 避免收回授权

查看详情>> 一.管理的四个基本原则. 1.管理者的多数原则 2.管理的预见原则 3.管理的创新原则 4.管理的决断原则 组织的意义与功能 指挥系统的统一 管理幅度适中 职务的认知 二.1、管理者的影响力 管理者说服或影响他人接受某议题 管理者用仁爱建立幕后支持 管理者的信念与能力 建立管理的标准 重新定义管理者与企业的关系  重新定义管理者与部属的关系 管理与品质的融合 2、、管理的控制力 接受价值观 确立组织价值观并使所有成员接受这些价值观。 检视计划和其实行的过程之偏差。 控制的必要性    制定规章制度等规范    通过法定力量保证组织成员遵守这些规范 控制的分层原则    任命能够贯彻企业价值观的干部来实现组织的分层控制 建立情绪控制标准 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。 建立强大的信息力量以了解和驾驭局势。 把情绪毫无保留的发泄在别人身上，和谐关系无形就破坏掉了 能力不好不一定不成功，但情绪控制不好一定不会成功 3、管理者的感召力 具有坚定信念与崇高的理想 管理者所表现出的行为 基本领导作风--职责与关系行为 感召力产生的原因 实施感召力的方式与过程 具有真诚和勇于负责的高尚人格 代表公司伦理价值观和完善的修养 准备度——工作能力与意愿的分析 状态的定义与分类 状态之动态关系 状态的评估方法及工具 时时展现诚信的形象与规范 地位权力与个人权力  跟随者的知觉 权力与领导作风 作风与准备度之配合 工作行为与关系行为的分析 高度自信和乐于挑战 领导风格与被领导者状态的对应分析 以身作则和对所从的事业充满激情 三、组织行为的三个流程 1、战略流程 界定企业希望行进的方向 长远的目标 既要播种，又要能丰收，落到实处 审时度势，审时主要是认识时代潮流，度势主要是进行环境分析 环顾所在的产业， 战略是企业的方向   训  练  内  容 2、人员流程 人员需考虑未来的发展战略 人员要与所推行的战略流程相符 人员流程设计要为企业长期的战略发展储备足够的人才 用人之长，天下无不可用之人，用人之短，天下无可用之人 择人任事，任命一个人需着眼于未来，而不是过去 3、运营流程 面对计划与变数及时做出睿智的判断与取舍 预防可能的陷阱 当情况改变，能将目标重新调整 爬一座高山需要几天时间，掉下来只需要几分钟 做死的最快方法-盲目做大 四、管理者六要素 1、领导的责任 责任才能使人进步 责任该在谁身上就在谁身上，。 不让员工逃避 重要性原则 错误原则 用原则指导下属 原则的动机 学习的心态 学习的有效方法 学习的思维分析 高手是怎样炼成的 2、不要有借口 满足一个提条件的员工会打击一群无条件的优秀员工 同时激发一群要条件的人 没有借口就是要把事实的障碍变成挑战方案和动力 借口会成为没有成果的托词       借口越多，负责任能力越差 退路越多，前进动力越不足 强者用困难证明能力，弱者会用借口述说无能 3、结果 结果才真正有价值 定义结果才是做事的起点 一个不强调结果的企业，战略再好也很难达到预期的要求 对做出结果的员工给予奖励 结果和任务不一样 注重结果 4、跨部门沟通 跨部门沟通的问题根源 对于结果的预期不同 无边界发现企业面临的问题，真正做到1+1＞二 相互排挤的工作要求 上情无法下达，下情无法上达 部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 强化全局视野 选择适当的沟通方式 运用对方的思考逻辑 尊重他人的主导权 争取高层的支持 镜子哲理 管理沟通的六大能力 知道沟通管道的能力 知道沟通结构的能力 掌握策略关键点的能力 善于倾听，感同身受，正确解读对方意思后再发表意见 训  练  内  容 5、有效沟通技巧-沟通三要素 沟通的基本技巧-认知能力 倾听抱怨处理的艺术 语言表达的技巧 非语言表达的技巧 超语言表达的技巧 回馈的方式 同理心的运用 尊重的遣辞用语 有效沟通的模式-社会能力 理性沟通的习惯建立 非理性沟通的省思 客观周延且正向思维的沟通习惯 沟通的角色与方式 陈述意见、抱怨与批评 将信息消化整理,重点摘要 分析问题,思考解决之道 提出具体建议,非问如何处理 沟通环境--- 语言能力 对外的沟通 最适的行为规范 处理问题的基本原则 不同人沟通处理问题的基本动作 同样的人不同的语言沟通 处理问题的基本要领 6、良好的心态 面对问题的心态建设 最适的行为规范 处理问题的基本原则 处理问题的基本动作 处理问题的基本要领 最坏的心理准备 一个最坏的时代，也是一个最好的时代 工作必然存在问题，问题必须面对困难 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法 最佳的应对模式 不能只靠一个人，要靠大家一起来 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 五、管理者的授权、危机管理及规章制度的遵守 1、如何进行有效授权 有效授权指导原则 确保受权者有能力承担 提供必要的训练与资源 明确说明对受权者期望结果 确保受权者知道绩效衡量指标 透过会议报告控制进度监督进展 大胆放手,出问题立即纠正 需要介入时及时介入(收权) 视情况奖励,赋予更大权力 授权的要点与流程 授权工作的展开 目标设定           结果预测  沟通与派任         改善与回馈 操控型授权的方式与作法 教练型授权的方式与作法 顾问型授权的方式与作法 协调型授权的方式与作法 不充分授权的几种具体情况 管理者必须大度 要具备威信就必须有奉献的精神 大度的行为是要牺牲自己的利益 大度是做任何事的基础 2、、危机管理 华为的冬天 “中子”杰克的三不一结果 让员工有危机感，迫使员工进化 3、、遵守公司制度 熟人文化会出现公私不分 用生人文化构建公司制度 不同的制度会有不同的风气 公司风气不好，制度一定有问题 4、、管理者认知的事实 刚性和弹性，结果会不同 不同的人管理，结果也会不一样 创新才是成长的基石 好制度能把坏人变成好人，坏制度能把好人变成坏人

查看详情>> 1.组织发展与执行力 2.被忽略的课题——执行 3.策略与现实间出现鸿沟的问题探讨 4.何谓“执行并完成任务”的能力 5.何谓“实现企业既定策略目标”的能力。 6.执行力的衡量标准 7.执行是一种纪律 8.执行是一组特定的行为与方法 企业经营执行程序与流程 领导力建设与企业执行力 中层干部队伍与企业执行力 员工队伍建设与企业执行力 有效的绩效评价体系与执行力 激励机制与企业执行力 企业执行文化与执行力 讲授法 案例研讨 建构执行力的重要行为 1.企業的存在目的——绩效 2.主管為何需要執行力 3.部门欠缺执行力衍生的弊端 4.主管執行力的四個構面 5.建构组织信任的基础 6.了解你的企业与员工 7.实是求是与论功行赏 8.传授经验与培育部属 9.知人善任并适才适所 10.构建执行力体系的行为准则 以成果为导向，着眼于目标的管理 数据管理，没有调查就没有发言权 系统思考整体行动 排除障碍积极参与 着眼于过程的管制调控 制造危机 淘汰促进行动能力 坚决贯彻执行决定了的事 亲自做出表率。 精心挑选关键人员 活跃的交流，目标与知识的共享 讲授法 案例研讨 高效执行的人员流程 1.先找对的人上车 2.人员流程的目标与关键作法 3.如何让忠诚,团结,激励和改变的问题都不再是问题 4.强力领导与有效授权 5.奖罚机制：准确激励与适当激励 6.严格人事政策的三种实际的做法 7.适合的人，才是最重要的资产 8.如何具备挑选人才的能力 9.建立对人才的信任 10.注重并开发员工的价值 11.与策略、运作流程的连结 12.管理资源评估与运作机制 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 高效执行的策略流程 1.策略流程策略与绩效管理鸟瞰 2.与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 3.策略性经营制度—企业远景、目标及策略—高阶主管的策略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划 4.分析达成绩效的正面因素及负面因素 5.分析加速因子及摧毁因子 6.从组织绩效落实至个人绩效 7.获得团队的共识与支持 高效执行的运作流程 1.高效的工作运营 运营计划的前瞻性，决策性与目标导向性 运营计划要实现自己部门的任务 运营计划要成为部属行动的依据 运营计划要能评价部属工作成果的基准 明确任务职掌分配 掌握成功关键要素，作成推动方案 明订时程表与管制计划 2.合理的分权与有效的授权 3.有效控制 检视计划和其实行的过程之偏差。 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。 4.资源分配与有效协调 发展团队塑造文化 1.团队共识的凝聚与整合 塑造共同的愿景 强化团队成员价值观的认同 强化组织成员共识 提升团队运作共识、默契与习惯 提高个人及组织团队的行动力 消除团队的杀手. 2.团队的延展与扩张——文化的力量 3.强调有纪律的文化 讲授法 案例研讨 小组讨论 小组发表 结语 1.实务分享 2.Q&A 讲授法

查看详情>> 一.从学习型组织到教导型组织转变 二.制胜的基因：良性教导型组织的循环 成功的组织从自我学习与教导开始 高绩效活动是依据良性教导而建立 知识经济与组织需要的特质与行为 三.建立教导型的组织文化与行为 发展永续的正向循环与文化 学习与教导的关键因素建立 建构教导与学习的机会平台 四.推行步骤与切入点 工作之事应能为人所用 组织的理念与价值行为 创造感染力与突破的勇气 五.克服高层团队的抗拒 激进行动与说服行为的选择 在权力收放之间前进与平衡冲突 权力失灵与组织绩效的决则 六.开发未来的领导团队 接班团队的建立与矛盾 一切从新人入门着手语打造 开发一套组织核心课程 七.全员双向教导与学习 全员双向教导与学习必须贯穿整个组织 全员教导与学习，执行良性的组织学习 全员双向教导与学习实质贡献的组织团队 八.创造组织学习的营运机制 使企业常态的营运机制更佳优质化 接班人、策略及预算规划的三大机制 绩效考核是针对有实质贡献的组织团队 九.管理的三大策略 新人训练的规划与执行 发展数字化的教导机制 建立运作与执行的机制 十.教导型组织中的领导力 领导力的内涵 领导力内涵的演绎 领导要让员工满意 优秀领导者的综合素质 领导方法和领导艺术体现领导力 基于教导型的新领导力 十一.教导型组织中-教导技术认知 什么是企业教导教练技术？ 企业教导教练技术的价值 企业为什么需要企业教导教练技术 企业教导教练技术的基本要点 十二.教导型组织中-教导教练认知 谁适合作企业教导教练？ 企业教导教练的角色扮演 企业教导教练的任务与职责 企业教导教练的素质要求及IDEA能力模型 企业教导教练同管理者的区别 成为教导教练的障碍 十三.教导型组织中-如何成为一名优秀的教导型组织的推动者 科学地洞察自我—如何成为学员的镜子 了解企业需求 了解剖析教导对象，成为他的伙伴 熟练掌握教导教练技术