查看详情>> 创新战略 课程背景：  习近平总书记指出：“创新是社会进步的灵魂，创业是推动经济社会发展、改善民生的重要途径。”李克强总理在今年政府工作报告中，明确将“大众创业、万众创新”作为经济增长的新引擎。当今时代，既是创新的时代，又是创业的时代;创新创业不再是少数人的专业，而是多数人的机会。特别是在经济发展进入新常态的时代背景下，创新创业已成为引领新常态、实现新发展的强大动力。 课程收益： 本课程是针对企业家和创业者的创新课程，融思维突破和实战落地于一体，学员将获得以下收益：  重新认识“创新”及“企业家精神”的深刻内涵  理解“延续性创新”的窘境与“破坏性创新”的机遇  全面掌握寻找创新机遇的“三变六机十二法”  系统掌握创新战略的“四类八型”及选择要旨 课程目标： 通过对创新战略的系统学习，学员将掌握如何正确认识“创新”与“企业家精神”、如何避免创新窘境、如何寻找创新机遇、以及如何选择创新战略等核心思想及基本操作要领。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 授课对象：企业家、创业者、高层领导班子 课程时间：1~2天；6小时/天   课程模型： 课程大纲： 开场反思：十大“巨星”的陨落 第一讲 本源：如何正确认识创新 1.1 关于“创新”的三个误区 1.1.1 把创意发明当创新 1.1.2 把创新想成高科技 1.1.3 把创业当成创新 1.2 什么是创新 1.2.1 熊彼特：生产要素的重新组合 1.2.2 德鲁克：为客户创造出新的价值 1.2.3 重新定义创新：从0到1 1.2.4 科技创新 VS 商业创新 1.2.5 科技创新的巴斯德象限 1.3 创新与企业家利润 1.3.1 熊彼特创新理论的精髓 1.3.2 利润来源于价值垄断 1.3.3 创造性垄断是企业家利润的唯一来源 1.3.4 垄断者的谎言：google的伪装 1.3.5 垄断企业的四个特征 1.4 创新的原则和禁忌 1.4.1 德鲁克：创新是可以学会的 1.4.2 创新的五项原则 1.4.3 创新的三大禁忌 1.4.4 创新的三个条件 1.5 什么是企业家 1.5.1 名家论“企业家” 1.5.2 企业家与什么无关 1.5.3 企业家精神的本质：创新 1.5.4 企业家的典型代表人物：马云、尤努斯、马斯克 1.5.5 企业家精神不仅限于经济范畴 1.6 创新的障碍及对策 1.6.1 创新的三大障碍：趋利避害、墨守成规、重重阻碍 1.6.2 重塑企业家精神之一：打破“高风险误区” 1.6.3 重塑企业家精神之二：打破“强制性力量” 1.6.4 重塑企业家精神之三：有目的的创新 1.7 课堂研讨：您认为目前企业对创新存在哪些误解？哪些因素阻碍了创新？ 第二讲 危机：大企业为何会失败 2.1 问题：为什么大企业会失败 2.1.1 历史总是惊人的相似：从大型计算机到智能手机 2.1.2 讨论：大企业为什么会失败？ 2.1.3 问题的根源是什么？ 2.2 发现：大企业的两大“宿命” 2.2.1 宿命1：在延续性创新竞争环境中，领先企业无人能敌 2.2.2 宿命2：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败 2.3 比较：破坏性创新与延续性创新 2.3.1 破坏性象限图 2.3.2 破坏性创新 VS延续性创新 2.3.3 破坏性创新的两种类型：屌丝逆袭+跨界打劫 2.3.4 案例：硬盘市场颠覆记 2.3.5 对比：一场非对称的战争 2.3.6 拨乱反正：刚柔相合，奇正相生 2.4 思考：两大宿命的根源 2.4.1 根源一：良好管理的结果 2.4.2 根源二：价值网的遮蔽性盲区 2.5 盲区：合理性遮蔽的五大盲区 2.5.1 盲区一：主流客户遮蔽盲区 2.5.2 盲区二：收入增长遮蔽盲区 2.5.3 盲区三：运营增长遮蔽盲区 2.5.4 盲区四：核心能力遮蔽盲区 2.5.5 盲区五：技术优势遮蔽盲区 2.5.6 盲区中的科学管理决策 2.6 对策：突破合理性遮蔽的五大策略 2.6.1 对策一：独立机构 2.6.2 对策二：规模匹配 2.6.3 对策三：精益创业 2.6.4 对策四：创造新能力 2.6.5 对策五：新市场思维 2.7 课堂研讨：您认为大企业有哪些劣势？小企业有哪些优势？ 第三讲 机遇：如何把握创新机遇 3.1 创新机遇的两大来源：系统化创新+聪明的创意 3.2 系统化创新的六大机遇 3.2.1 天之变（宏观）：消费升级、技术革命 3.2.2 地之变（行业）:市场趋势、跨界冲击 3.2.3 人之变（企业）：供需痛点、意外事件 3.3 创新机遇之一：意外事件 3.3.1 意外的成功 3.3.2 意外的失败 3.3.3 课堂思考：您的企业或所在的行业有哪些意外事件？ 3.4 创新机遇之二：供需痛点 3.4.1 内部的痛点 3.4.2 客户的痛点 3.4.3 课堂思考：您的企业或所在的行业有哪些供需痛点？ 3.5 创新机遇之三：市场趋势 3.5.1 市场的变化 3.5.2 对手的变化 3.5.3 课堂思考：您所在的行业有哪些市场趋势？ 3.6 创新机遇之四：跨界冲击 3.6.1 颠覆者威胁 3.6.2 注意力争夺 3.6.3 课堂思考：您所在的行业有哪些跨界冲击？ 3.7 创新机遇之五：技术革命 3.7.1 新科技浪潮 3.7.2 新商业革命 3.7.3 课堂思考：哪些技术革命可以为我所用？ 3.8 创新机遇之六：消费升级 3.8.1 大数据分析 3.8.2 认知的升级 3.8.3 课堂思考：哪些消费升级对我们影响巨大？ 3.9 创新机遇的附赠品：聪明的创意 3.10 创新雷达：三变六机十二法 3.11 课堂研讨：运用三变六机十二法，系统梳理创新机遇 第四讲 战略：采取哪种创新战略 4.1 企业家的困惑与战略抉择 4.2 企业家战略的四类八型 4.2.1 大步 or 小步：火箭战略 VS 精益战略 4.2.2 争先 or 尾后：偏锋战略 VS 模仿战略 4.2.3 为主 or 为客：生态战略 VS 利基战略 4.2.4 守正 or 出奇：竞争战略 VS 蓝海战略 4.3 战略选择一：大步 or 小步 4.3.1 战略一：火箭战略 4.3.2 成功案例：罗氏、杜邦、苹果、洪堡 4.3.3 失败案例：webvan的失败与亚马逊的成功 4.3.4 战略二：精益战略 4.3.5 成功案例：snapchat、婴儿保暖衣 4.3.6 精益战略的五个步骤 4.3.7 《从0到1》VS《精益创业》 4.3.8 选择建议：大胆设想，小心求证 4.4 战略选择二：争先 or 尾后 4.4.1 战略三：偏锋战略（企业家柔道） 4.4.2 案例：索尼的晶体管收音机 4.4.3 切入点：领先者的五个坏习惯 4.4.4 战略四：模仿战略（模仿性创造） 4.4.5 案例：IBM、宝洁、日本精工 4.4.6 案例：“狗日的”腾讯 4.4.7 选择建议：迂直之计，悬权而动 4.5 战略选择三：为客 or 为主 4.5.1 战略五：生态战略 4.5.2 案例：点-RAM、线-香港汇丰、面-京东、体-小米 4.5.3 案例：乐视的生态圈模式 4.5.4 战略六：利基战略 4.5.5 案例：收费站-高通 专门技术-博世 专门市场-摩拜单车 4.5.6 选择建议：锚定终点，选好起点 4.6 战略选择四：守正 or 出奇 4.6.1 战略七：竞争战略 4.6.2 案例：低成本-小米、差异化-茅台、聚焦-LV 4.6.3 战略八：蓝海战略 4.6.4 案例：黄尾酒、太阳马戏团 4.6.5 蓝海战略的六项原则 4.6.6 选择建议：正合奇胜、奇正相生 4.7 总结：八大战略的阴阳之道 4.8 课堂讨论：您认为目前您的企业应该采取哪些创新战略？为什么在？

查看详情>> 课程大纲： 第一讲 奇人奇书：孙子传奇与兵书解构 1.1 拍案惊奇：千年之争 1.2 孙武的传奇一生 1.2.1 世系传承：孙武的家族变迁 1.2.2 春秋大舞台：三个女人一场戏 1.2.3 吴宫教战，斩美拜将 1.2.4 柏举之战，名显诸侯 1.2.5 功成身退，飘然归隐 1.2.6 课堂研讨：企业如何看待“君命有所不受”？ 1.3 解构《孙子兵法》 1.3.1 走出研究孙子兵法的五大误区 1.3.2 三大传世版本：武经七书版、十一家注孙子、银雀山竹简版 1.3.3 十三篇速记：孙计作谋形势虚，争变行地九火间 1.3.4 孙子兵法总览：58要点超级浓缩日历 1.3.5 核心中的核心：“三观一论十胜略五将法” 1.3.6 三观一论：战争观、胜利观、人性观、方法论 1.3.7 十胜略五将法 ：一道二势三法四术五器 1.4 速记比赛：谁最了解孙子兵法 第二讲 三观一论：解开《孙子兵法》的钥匙 2.1 战争观：重战、慎战、备战 2.1.1 重战：死生之地，存亡之道 2.1.2 慎战：非利不动，非得不用，非危不战 2.1.3 备战：无恃其不来，恃吾有以待也 2.1.4 课堂研讨：中国公司为何短命？ 2.2 胜利观：自保、全胜、修功 2.2.1 自保：先为不可胜，以待敌之可胜 2.2.2 全胜：必以全争于天下，故兵不顿而利可全 2.2.3 修功：夫战胜攻取而不修其功者，凶 2.2.4 课堂研讨：企业如何自保、全胜、修功？ 2.3 人性观：本恶、有善、可变、御变 2.3.1 本恶：携手若使一人，不得已也 2.3.2 有善：视卒如爱子，故可与之俱死 2.3.3 可变：同舟共济 2.3.4 御变：犯之以利，勿告以害 2.3.5 课堂研讨：您认为人性本恶还是本善？ 2.4 方法论：先知、先算、先胜、速战、诡道、权变 2.4.1 先知：知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全 2.4.2 先算：夫未战而庙算胜者，得算多也 2.4.3 先胜：胜兵先胜而后求战 2.4.4 速战：故兵闻拙速，未睹巧之久也 2.4.5 诡道：兵者，诡道也 2.4.6 权变：通于九变，杂于利害，因利制权 2.4.7 课堂研讨：以上六种方法论可以运用企业经营的哪些方面？ 第三讲 一胜“道”：道者，令民与上同意也 3.1 “道胜”思维与使命愿景 3.2 “道胜”思维：修道保法，上下同欲 3.3 回归原点：若神不在，一切皆无 3.4 使命愿景核心价值观的内在逻辑 3.5 企业家意识之一：文化意识 3.6 使命：为什么存在？ 3.6.1 使命的本质及思考维度 3.6.2 优秀使命案例展示 3.6.3 使命制定的要点：利他梦想 3.6.4 实战演练：企业使命研讨 3.7 愿景：到哪里去？ 3.7.1 愿景的本质及思考维度 3.7.2 优秀愿景案例展示 3.7.3 愿景制定的要点：三环模型 3.7.4 实战演练：企业愿景研讨 3.8 核心价值观：需要什么样的人？ 3.8.1 核心价值观的本质及思考维度 3.8.2 优秀核心价值观案例展示 3.8.3 核心价值观的制定要点 3.8.4 实战演练：核心价值观研讨 第四讲 二战“势”：凡战者，以正合，以奇胜 4.1 竞争战略与蓝海战略：正亦胜，奇亦胜 4.2 “正胜”思维与竞争战略 4.2.1 “正胜”思维：五事七计，庙算先胜 4.2.2 战略分析：道、天、地、将、法 4.2.3 战略规划：罗兰贝格模型 4.2.4 三种基本的竞争战略：低成本、差异化、聚焦 4.2.5 竞争战略与市场营销战略的匹配 4.2.6 企业家意识之二：竞争意识 4.2.7 实战演练：目前存在什么问题？你将采取哪种竞争战略？ 4.3 “奇胜”思维与蓝海战略 4.3.1 “奇胜”思维：攻其无备，出其不意 4.3.2 蓝海战略 VS 红海战略 4.3.3 价值创新：蓝海战略的基石 4.3.4 蓝海战略的制定工具：战略布局图和四步动作 4.3.5 制定蓝海战略的六项原则 4.3.6 创新之始：重建市场边界的六大途径 4.3.7 企业家意识之三：创新意识 4.3.8 实战演练：从尽可能多的视角创新你的蓝海战略 4.4 奇正相生的十六字诀 第五讲 三谋“法”：知胜、速胜、全胜 5.1 “知胜”思维与客户洞察 5.1.1 “知胜”思维：知己知彼，知天知地 5.1.2 知天：宏观环境分析（PEST） 5.1.3 知地：行业环境分析（五力模型） 5.1.4 知彼：客户洞察 5.1.5 知己：价值链分析 5.1.6 SWOT-F综合分析：趋利避害，扬长避短，锁定焦点 5.1.7 企业家意识之四：客户意识 5.1.8 实战演练：目前客户的核心痛点是什么？说出你的解决方案 5.2 “速胜”思维与精益创业 5.2.1 “速胜”思维：兵闻拙速，因粮于敌 5.2.2 facebook成长史 5.2.3 精益创业的核心:MVP 5.2.4 两大假设验证：价值假设+增长假设 5.2.5 从0到1 VS 精益创业 5.2.6 企业家意识之五：成本意识 5.2.7 实战演练：思考当下哪些工作可以马上运用“速胜”思维解决？ 5.3 “全胜”思维与统合综效 5.3.1 “全胜”思维：上兵伐谋，全争天下 5.3.2 寓言;两头驴的故事 5.3.3 统合综效：寻求第三方变通方案 5.3.4 企业家意识之六：全局意识 5.3.5 实战演练：开启统合综效之路 第六讲 四军“术”：形胜、势胜、致胜、争胜 6.1 “形胜”思维与竞争优势 6.1.1 “形胜”思维：先胜后战，以镒称铢 6.1.2 集中兵力：最重要而又最简单的战略准则 6.1.3 竞争优势的两大来源：低成本、差异化 6.1.4 低成本战略下的价值链策略示例 6.1.5 差异化战略下的价值链策略示例 6.1.6 企业家意识之七：聚焦意识 6.1.7 实战演练：你的企业应该如何进行多维聚焦？ 6.2 “势胜”思维与商业模式 6.2.1 “势胜”思维：因利制权，择人任势 6.2.2 什么是商业模式（尤伯罗斯、施乐、苹果） 6.2.3 商业模式 VS 价值链 6.2.4 商业模式 VS 战略 6.2.5 商业模式画布：一种敏捷的商业模式创新与设计的方法 6.2.6 企业家意识之八：造势意识 6.2.7 实战演练：画出你现在的商业模式，并思考改进方向 6.3 “致胜”思维与战略控制点 6.3.1 “致胜”思维：避实击虚，因敌制胜 6.3.2 旋转椅背：公司重心的回归 6.3.3 发现利润区：22种盈利模式总览 6.3.4 设置战略控制点：致人而不致于人 6.3.5 企业家意识之九：主动意识 6.3.6 实战演练：如何创造并保护你的利润区？ 6.4 “争胜”思维与颠覆式创新 6.4.1 “争胜”思维：以迂为直，悬权而动 6.4.2 破坏性技术的变革 6.4.3 大企业失败的根源 6.4.4 颠覆式创新的过程 6.4.5 企业家意识之十：危机意识 6.4.6 实战演练：寻找你的下一匹黑马 第七讲 五将“器”：将军之事，静以幽，正以治 7.1 “五德”与领导力素质模型 7.1.1 “智”德与系统思考 7.1.2 “信”德与共启愿景 7.1.3 “仁”德与敬天爱人 7.1.4 “勇”德与挑战现状 7.1.5 “严”德与以身作则 7.1.6 测评分享：五德领导力特质自评 7.2 “将任”与管理者角色归位 7.2.1 “五危六过”与将之至任 7.2.2 管理者常见的四大角色错位：土皇帝/民意代表/自然人/传声筒 7.2.3 上中下三层的定位分析 7.2.4 管理者的十大角色认知 7.2.5 实战演练：自我归位及改进计划分享 7.3 “九变”与情境领导艺术 7.3.1 “九变”：通于九变，杂于利害 7.3.2 情境领导：领导的权变艺术 7.3.3 要旨一：诊断之道(人财、人材、人才、人柴) 7.3.4 要旨二：统御之道(授权、参与、推销、告知) 7.3.5 要旨三：激励之道（口袋+脑袋） 7.3.6 要旨四：授权之道（五步授权法） 7.3.7 实战演练：诊断你的下属类型并重新思考管理方式 7.4 “治军”与有效管理原则 7.4.1 文武兼施：令之以文，齐之以武 7.4.2 文化与制度的融合 7.4.3 恩威并重；胡萝卜加大棒 7.4.4 高效激励法的基本原理 7.4.5 实战演练：思考企业中的核心管理问题及根源 7.5 “御下”与高效能执行之道 7.5.1 使如率然 VS 驱动力3.0 7.5.2 使如率然：携手若使一人，不得已也 7.5.3 驱动力3.0的三种内在因子：自主、专精、目的 7.5.4 若驱群羊 VS 自组织管理 7.5.5 若驱群羊：犯之以利，勿告以害 7.5.6 自组织管理：阿米巴经营的精髓 7.5.7 实战演练：您认为您的企业更适合哪种管理方式？ 第八讲 系统总结 要点回顾 8.1 三观一论 8.1.1 战争观：自保、全胜、修功 8.1.2 胜利观：重战、慎战、备战 8.1.3 人性观：本恶、有善、可变、御变 8.1.4 方法论：先知、先算、先胜、速战、诡道、权变 8.2 十胜略 8.2.1 一胜“道”：道胜 8.2.2 二战“势”：正胜、奇胜 8.2.3 三谋“法”：知胜、速胜、全胜 8.2.4 四军“术”：形胜、势胜、致胜、争胜 8.2.5 “十胜”战略思维与十大战略意识 8.3 五将法 8.3.1 五德：智、信、仁、勇、严 8.3.2 将任：五危六过，保民利主 8.3.3 九变：杂于利害，通于九变 8.3.4 治军：文武兼施，恩威并重 8.3.5 御下：使如率然，若驱群羊 8.4 总结测试：战略智慧金字塔

查看详情>> 课程大纲： 第一讲 探索“互联网+”的本源 1.1 惊天赌局：谁主沉浮？ 1.2 “互联网+”的起源与现状 1.2.1 三大文明与四次工业革命的演化 1.2.2 政府工作报告与“互联网+” 1.2.3 “天堂”or“地狱”? 1.2.4 中国VS美国：谁更胜一筹？ 1.2.5 互联网恐惧症：融合？重构？颠覆？ 1.2.6 逆向互联网化：不同产业的互联网进程 1.2.7 课堂研讨：贵公司所面临的互联网冲击是什么？ 1.3 “互联网+”加什么？ 1.3.1 互联网技术：“互联网+”的动力之源 1.3.2 互联网思维：“互联网+”的战略思想转型 1.3.3 互联网模式：“互联网+”的商业模式创新 1.4 互联网技术：“互联网+”动力之源 1.4.1 新基础设施：云、网、端 1.4.2 新生产要素：数据资源 1.4.3 新分工体系：大规模社会化协同 1.4.4 课堂研讨：贵公司所在行业有哪些新兴互联网技术？ 1.5 互联网思维：怎样看待“互联网思维”？ 1.5.1 孙正义、马云、任正非的断言 1.5.2 为什么小米是一家互联网公司？ 1.5.3 BAT三巨头的本质：携数据以令诸侯 1.5.4 正方：张瑞敏、梁信军 VS 反方：杨元庆、宗庆后 1.5.5 拨乱反正：王健林的思想转型 1.5.6 课堂研讨：您认为应该怎么看待互联网思维？ 第二讲 升级“互联网+”世界观 2.1 牛顿扼杀了管理！ 2.2 升级世界观之一：从牛顿世界到量子世界 2.2.1 短板理论 VS 积木理论 2.2.2 经营实物 VS 经营用户 2.3 升级世界观之二：从原子经济到比特经济 2.3.1 通货膨胀 VS 通货紧缩 2.3.2 长尾理论 VS 二八定律 2.4 升级世界观之三：从有序时代到混沌时代 2.4.1 大企业失败的根源：破坏性创新 2.4.2 混沌时代的法宝：精益创业 2.4.3 从0到1 VS 精益创业 2.5 升级世界观之四：从封闭系统到耗散结构 2.5.1 分形图 VS 自组织 2.5.2 阿米巴经营的精髓 2.6 基点：寻找互联网时代的本源 2.6.1 数据重新定义世界：从T到I 2.6.2 高维商业空间：重构的N次方 2.7 变化：感受互联网时代的脉动 2.7.1 商业逻辑变了 2.7.2 盈利模式变了 2.7.3 营销逻辑变了 2.7.4 企业平台化了 2.7.5 产品个性化了 2.7.6 渠道都消失了 2.7.7 制造智能化了 2.7.8 数据资产火了 2.8 不变：回归互联网思维的商业本质 2.8.1 用户驱动：体验经济 2.8.2 数据中心：数据经济 2.8.3 生态协同：共享经济 2.9 课堂研讨：哪些方面需要运用互联网思维进行升级？ 第三讲 传统行业“互联网+”转型机遇 3.1 “互联网+农业” 3.1.1 机遇点；农村用户给传统购物“点差评” 3.1.2 优势点：“网购”在农村网民中普及率高 3.1.3 突破点：打通农产品快速流通是关键 3.1.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+农业”机遇？ 3.2 “互联网+政务民生” 3.2.1 机遇点：抓住政策红利机遇 3.2.2 优势点：BAT专攻一站式服务平台 3.2.3 突破点：本地高频刚需服务最先突破 3.2.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+政务民生”机遇？ 3.3 “互联网+教育” 3.3.1 机遇点：传统培训机构淘汰速度加快 3.3.2 优势点：K12在线教育是投资热门 3.3.3 突破点：产品强调智能和个性化优势 3.3.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+教育”机遇？ 3.4 “互联网+医疗” 3.4.1 机遇点：医疗电商市场竞争激烈 3.4.2 优势点：可穿戴设备引领医疗移动市场 3.4.3 突破点：优先满足老龄群体和慢性病患者需求 3.4.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+医疗”机遇？ 3.5 “互联网+餐饮” 3.5.1 机遇点：平台模式的市场格局已定 3.5.2 优势点：垂直的细分市场仍存在大量机会 3.5.3 突破点：线下服务能力是核心 3.5.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+餐饮”机遇？ 3.6 “互联网+生活服务” 3.6.1 机遇点：在线生活服务的普及率低 3.6.2 优势点：家政刚需、美业按摩、车后市场 3.6.3 突破点：线下服务能力是核心 3.6.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+生活服务”机遇？ 3.7 “互联网+房产” 3.7.1 机遇点：线下房产服务被吐槽 3.7.2 优势点：呼吁互联网房产“救世主” 3.7.3 突破点：二手房产市场是“香饽饽” 3.7.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+房产”机遇？ 3.8 “互联网+交通” 3.8.1 机遇点：传统汽车出行服务让用户“很受伤” 3.8.2 优势点：用户需求：提升安全，降低费用 3.8.3 突破点：不只有载客，载货服务同样有机会 3.8.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+交通”机遇？ 3.9 “互联网+金融” 3.9.1 机遇点：“小而散”的长尾市场得到激活 3.9.2 优势点：加速金融脱媒 3.9.3 突破点：促进金融产品创新 3.9.4 课堂互动：您认为还有哪些“互联网+金融”机遇？ 3.10 分组演练：假定每个小组是一个创业团队，请选择一个您认为需要用“互联网+”改造的领域，创建项目名称，并找出机遇点、优势点和突破点 第四讲 大道至简：一张画布看透商业模式 4.1 什么是商业模式？ 4.1.1 案例分析：尤伯罗斯 4.1.2 案例分析：施乐 4.1.3 商业模式的本质 4.1.4 商业模式 VS 价值链 4.1.5 商业模式 VS 战略 4.2 如何设计商业模式：商业模式画布 4.2.1 商业模式的四个视角 4.2.2 商业模式画布的九个构造块 4.2.3 案例：IPOD的商业模式 4.2.4 教练：练习使用商业模式画布 4.3 五种典型商业模式案例式样 4.3.1 分拆式商业模式 案例：瑞士私人银行、移动运营商 4.3.2 长尾式商业模式 案例：图书出版业的变革、乐高 4.3.3 多边平台式商业模式 案例：谷歌、Wii对决Xbox 4.3.4 免费式商业模式 案例：红旗、Skype、支付宝、吉利 4.3.5 开放式商业模式 案例：INNOCENTIVE、Goldcorp 4.4 分组演练：画出所选项目传统的商业模式 第五讲 蓝海战略：新时代商业模式的起点 5.1 变革时代的思考方式：升维思考，降维打击 5.2 什么是蓝海战略 5.2.1 案例：黄尾酒的战略布局图 5.2.2 不断开创的蓝海：行业的演变 5.2.3 蓝海企业的收益：占据总利润的60%以上份额 5.2.4 蓝海 VS 红海 5.2.5 蓝海战略 VS 红海战略 5.2.6 长尾理论 VS 蓝海战略 5.3 如何设计蓝海战略 5.3.1 价值创新：蓝海战略的基石 5.3.2 战略布局图及四步动作框架 5.3.3 蓝海战略的六项原则 5.4 寻找蓝海的六大途径 5.4.1 路径一：跨越他择产业 案例：NetJets 5.4.2 路径二：跨越战略集团 案例：Curves 5.4.3 路径三：跨越买方链 案例：丹麦胰岛素制造商、彭博资讯 5.4.4 路径四：跨越互补性产品或服务 案例：2001年的美国市政公交 5.4.5 路径五：跨越功能与情感性诉求 案例：QB美发店 5.4.6 路径六：跨越时间 案例；卖房养老 5.5 课堂演练：寻找所选项目的蓝海 第六讲 实战演练：商业模式落地六部曲 6.1 战略环境扫描——SWOT-F分析，锁定痛点 6.2 目标群体定位：重建市场边界，超越现有需求 6.3 价值主张设计：战略布局图及四步动作框架 6.4 战略定价：大众价格走廊，精准战略定价 6.5 成本创新：三种杠杆 6.6 商业画布完善 6.7 总结分享：亮出新的商业模式

查看详情>> 课程大纲： 第一讲 如何做一个好战略 1.1 战略危机：成功是失败的根源！ 1.2 坏战略防不胜防 1.2.1 症状一：错把目标当战略 1.2.2 症状二：故作高深的伪装战略 1.2.3 症状三：缺乏支撑的空洞战略 1.2.4 症状四：舍本逐末的无效战略 1.2.5 症状五：逃避挑战的模糊战略 1.2.6 症状六：分身乏力的全面战略 1.2.7 症状七：利益绑架的妥协战略 1.2.8 症状八：只顾眼前的投机战略 1.3 好战略的三大核心 1.3.1 锁定焦点：聚焦关键杠杆点 1.3.2 创造优势：运用设计的思维 1.3.3 连贯行动：强化系统价值链 1.4 制定好战略的五种智慧 1.4.1 破画思维：不识庐山真面目，只缘身在此山中 1.4.2 基点思维：道生一，一生二，二生三，三生万物 1.4.3 聚焦思维：战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力 1.4.4 任势思维：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势 1.4.5 系统思维：问题的根源往往在产生问题的上一个层面 1.5 如何制定好战略：六道战略系统 1.5.1 立命之道：为什么存在？ 1.5.2 安身之道：在哪里生存？ 1.5.3 知胜之道：凭什么作决策？ 1.5.4 谋胜之道：凭什么取得优势？ 1.5.5 长胜之道：凭什么保持优势？ 1.5.6 全胜之道：凭什么保证落地？ 1.6 分组讨论：贵公司战略存在哪些问题？ 第二讲 立命之道: 核心价值体系 2.1 回归原点：是终点也是起点 2.2 立命之道：若神不在，一切皆无 2.2.1 一切都是为了追寻梦想 2.2.2 核心价值体系的内在联系 2.2.3 思考：先有使命还是先有愿景 2.3 使命：为什么存在？ 2.3.1 使命的本质及思考维度 2.3.2 优秀使命案例展示 2.3.3 使命制定的要点：利他梦想 2.3.4 实战演练一：企业使命研讨 2.4 愿景：到哪里去？ 2.4.1 愿景的本质及思考维度 2.4.2 优秀愿景案例展示 2.4.3 愿景制定的要点：三环模型 2.4.4 实战演练二：企业愿景研讨 2.5 核心价值观：坚守哪些原则？ 2.5.1 核心价值观的本质及思考维度 2.5.2 优秀核心价值观案例展示 2.5.3 核心价值观的制定要点 2.5.4 实战演练三：核心价值观研讨 第三讲 安身之道: 战略目标定位 3.1 锚定基准点：关注全局而非数字 3.2 总体战略的三个维度 3.2.1 维度一：目标定位 3.2.2 维度二：战略选择 3.2.3 维度三：实现路径 3.3 业务选择：战略的核心是设限 3.3.1 GE矩阵分析及案例 3.3.2 实战演练四；业务选择（GE矩阵） 3.4 增长阶梯：可持续发展的支撑 3.4.1 核心业务：企业的生命线 3.4.2 发展业务：培育新的增长点 3.4.3 种子业务：测试新的机遇 3.4.4 案例：宝洁170年的持续增长阶梯 3.4.5 三维转换：产品/区域/客户 3.4.6 实战演练五：增长阶梯规划 3.5 战略目标：保证有效地增长 3.5.1 战略目标不是财务数字 3.5.2 财务目标制定要点及示例 3.5.3 发展目标制定要点及示例 3.5.4 实战演练六：战略目标研讨 第四讲 知胜之道: 战略环境扫描 4.1 洞察突破点：问题比答案更重要 4.2 知天：宏观环境分析 4.2.1 PESTEL分析 4.2.2 实战演练七：宏观机遇和威胁 4.3 知地：行业环境分析 4.3.1 五力模型 4.3.2 实战演练八：行业机遇和威胁 4.4 知彼：客户需求分析 4.4.1 客户群体细分 4.4.2 客户需求洞察 4.4.3 实战演练九：客户机遇与挑战 4.5 知己：企业资源能力分析 4.5.1 内部环境诊断（价值链瓶颈） 4.5.2 实战演练十：内部优势和劣势 4.6 SWOT-F综合分析 4.6.1 SWOT分析：趋利避害，扬长避短 4.6.2 F分析-锁定焦点问题：敢于直面挑战 4.6.3 实战演练十一：SWOT-F分析和聚焦 第五讲 谋胜之道: 创造价值优势 5.1 设计价值点：通过创新提高价值并降低成本 5.2 正合奇胜：竞争战略 VS 蓝海战略 5.3 高维商业空间认知:升维思考，降维打击 5.3.1 三界：原子世界+比特世界+心智世界 5.3.2 四流：商品流+信息流+情感流+资金流 5.3.3 高维商业空间的十大价值转移类型 5.3.4 价值优势的两次创造：心智创造+行动创造 5.4 价值优势的第一次创造：心智创造 5.5 价值策略：选择价值 5.5.1 市场定位:重建市场边界（客户群体定位） 5.5.2 价值定位:设计价值主张（客户需求定位） 5.5.3 心智定位:明确宣传主题（有限心智货架） 5.5.4 实战演练十二：设计价值策略 5.6 增长策略：传播价值 5.6.1 增长引擎：粘着式/病毒式/付费式 5.6.2 传播渠道：直销/加盟/代理/渠道/网络 5.6.3 扩张路径：开发-测试-复制-获利四步法 5.6.4 实战演练十三：规划增长策略 5.7 盈利模式：获取价值 5.7.1 利润区间：22种盈利模式的利润区间 5.7.2 定价策略：成本定价/客户定价/市场定价/战略定价 5.7.3 收支方程：收入结构-成本结构 5.7.4 实战演练十四：选择盈利模式 第六讲 长胜之道: 保持竞争优势 6.1 加固制高点：不仅要赢在当下，更要赢在未来 6.2 竞争优势：保持领先的惯性 6.2.1 三种竞争优势：成本优势、产品优势、品牌优势 6.2.2 两大影响因素：客户群体、产品性质 6.2.3 三大获取途径：优势资源、商业模式、独特价值 6.2.4 保护竞争优势：设置战略控制点 6.2.5 实战演练十五：经营你的竞争优势 6.3 核心竞争力：基业长青的密码 6.3.1 本质：持续提供独特客户价值的能力 6.3.2 合成核心竞争力的四大原力：洞察力、学习力、创新力、领导力 6.3.3 如何持续创造独特的客户价值：双轮驱动 6.3.4 实战演练十六：企业的核心竞争力轮盘 第七讲 全胜之道: 强化系统优势 7.1 统筹落脚点：顶天立地方能天长地久 7.2 价值优势的第二次创造：行动创造 7.3 价值链重构：战略决定流程，流程决定组织 7.3.1 价值链的重心：回归客户 7.3.2 成本领先的价值链策略 7.3.3 差异化的价值链策略 7.3.4 价值链的顶层设计：重构商业模式 7.3.5 实战演练十七：重新规划你的价值链 7.4 战略地图布局：强化价值链，连贯性行动 7.4.1 从战略地图到绩效落地四步流程 7.5 如何绘制战略地图 7.5.1 财务维度：生产力战略+成长战略 7.5.2 客户维度：产品+关系+情感（贯通三界） 7.5.3 运营维度：生产+客户+创新+社会 7.5.4 成长维度：人力+信息+组织 7.5.5 实战演练十八：战略地图绘制 第八讲 系统总结 要点回顾 8.1 六道战略的一二三四五六 8.1.1 一梦二创 8.1.2 三界四流 8.1.3 五智六道 8.2 六道战略系统的六个基点 8.2.1 立命之道：使命愿景价值观——原点 8.2.2 安身之道：组合阶梯定目标——基准点 8.2.3 知胜之道：知天知地知彼己——突破点 8.2.4 谋胜之道：价值增长有盈利——价值点 8.2.5 长胜之道：竞争优势核心力——制高点 8.2.6 全胜之道：战略地图价值链——落脚点 8.3 企业家的六大战略素质修炼 8.3.1 利他梦想：寻找原点 8.3.2 雄心壮志：寻找基准点 8.3.3 敏锐洞察：寻找突破点 8.3.4 多谋善断：寻找价值点 8.3.5 危机意识：寻找制高点 8.3.6 实干精神：寻找落脚点 8.4 回归原点：六道战略，五行归元 8.5 感悟分享：像战略家一样思考 8.6 附：六道战略系统简化操作模板

查看详情>> 课程大纲： 【第一天 基础篇】 第一讲 大道至简：一张画布看透商业模式 1.1 什么是商业模式？ 1.1.1 案例分析：尤伯罗斯 1.1.2 案例分析：施乐 1.1.3 商业模式的本质 1.1.4 商业模式 VS 价值链 1.1.5 商业模式 VS 战略 1.2 如何设计商业模式：商业模式画布 1.2.1 商业模式的四个视角 1.2.2 商业模式画布的九个构造块 1.2.3 案例：IPOD的商业模式 1.3 商业模式画布的九个构造快（案例演示） 1.3.1 客户细分CS（Customer Segments） 1.3.2 价值主张VP（Value Propositions） 1.3.3 渠道通路CH（Channels） 1.3.4 客户关系CR（Customer Relationships） 1.3.5 收入来源R$（Revenue Streams） 1.3.6 核心资源KR（Key Resources） 1.3.7 关键业务KA（Key Activities） 1.3.8 重要合作KP（Key Partnerships） 1.3.9 成本结构C$（Cost Structure） 1.4 教练演示：与大家一起实用商业模式画布描述一家企业的商业模式 1.5 五种典型商业模式案例式样 1.5.1 分拆式商业模式 案例：瑞士私人银行、移动运营商 1.5.2 长尾式商业模式 案例：图书出版业的变革、乐高 1.5.3 多边平台式商业模式 案例：谷歌、Wii对决Xbox 1.5.4 免费式商业模式 案例：红旗、Skype、支付宝、吉利 1.5.5 开放式商业模式 案例：INNOCENTIVE、Goldcorp 1.6 商业模式的六种设计方法 1.6.1 方法1：客户洞察 1.6.2 方法2：创意构想 1.6.3 方法3：可视思考 1.6.4 方法4：原型制作 1.6.5 方法5：故事讲述 1.6.6 方法6：情景推测 1.7 商业模式设计流程的五个阶段 1.7.1 阶段1：动员——搭建舞台 1.7.2 阶段2：理解——全情投入 1.7.3 阶段3：设计——调研探索 1.7.4 阶段4：实施——实际执行 1.7.5 阶段5：管理——演化发展 1.8 分组演练：选择一个成功企业，使用商业模式画布描述其商业模式并分享 第二讲 蓝海战略：新时代商业模式的起点 2.1 变革时代的思考方式：升维思考，降维打击 2.2 什么是蓝海战略 2.2.1 案例：黄尾酒的战略布局图 2.2.2 不断开创的蓝海：行业的演变 2.2.3 蓝海企业的收益：占据总利润的60%以上份额 2.2.4 蓝海 VS 红海 2.2.5 蓝海战略 VS 红海战略 2.2.6 长尾理论 VS 蓝海战略 2.3 如何设计蓝海战略 2.3.1 价值创新：蓝海战略的基石 2.3.2 战略布局图 2.3.3 四步动作框架 2.4 蓝海战略的六项原则 2.4.1 原则一：重建市场边界 2.4.2 原则二：注重全局而非数字 2.4.3 原则三：超越现有需求 2.4.4 原则四：遵循合理的战略顺序 2.4.5 原则五：克服关键组织障碍 2.4.6 原则六：将战略执行建成战略的一部分 2.5 重建市场边界：寻找蓝海的六大途径 2.5.1 路径一：跨越他择产业 案例：NetJets 2.5.2 路径二：跨越战略集团 案例：Curves 2.5.3 路径三：跨越买方链 案例：丹麦胰岛素制造商、彭博资讯 2.5.4 路径四：跨越互补性产品或服务 案例：2001年的美国市政公交 2.5.5 路径五：跨越功能与情感性诉求 案例：QB美发店 2.5.6 路径六：跨越时间 案例；卖房养老 2.5.7 实战演练：重新设计的目标群体 2.6 设计价值主张：锁定客户的三重定位 2.6.1 市场定位:重建市场边界（客户群体定位） 2.6.2 价值定位:设计价值主张（客户需求定位） 2.6.3 心智定位:明确宣传主题（有限心智货架） 2.6.4 实战演练：重新设计你的价值主张 晚间：作业练习+同组分享+教练指导 晚间作业一：画出你所在企业的商业模式并与同组学员进行分享 晚间作业二：画出你所在企业的战略布局图，描绘你价值主张 【第二天 创新篇】 第三讲 创新十型：商业模式创新的百宝箱 3.1 创新的三个等级 3.1.1 核心创新：改变已知 3.1.2 延伸创新：改变边界 3.1.3 变革创新：改变游戏规则 3.2 商业模式的创新路径 3.2.1 基于配置的创新 3.2.2 基于产品的创新 3.2.3 基于体验的创新 3.2.4 三种路径与十种类型 3.3 创新十型：用方法替代神话的模块化系统 3.3.1 类型1：盈利模式创新 案例：吉利剃须刀、盖辛格、喜得利、史奈克特餐厅 3.3.2 类型2：网络创新 案例：塔吉特酒店、葛兰素史克、UPS和东芝 3.3.3 类型3：结构创新 案例：全食食品、西南航空、戈尔公司 3.3.4 类型4：流程创新 案例：ZARA、丰田汽车、ZIPCAR、宜家家居 3.3.5 类型5：产品表现创新 案例：戴森吸尘器、玛氏食品、财捷公司 3.3.6 类型6：产品系统创新 案例：塞恩、微软、火狐浏览器 3.3.7 类型7：服务创新 案例：ZAPPOS、现代汽车、7-11便利店 3.3.8 类型8：渠道创新 案例：胶囊咖啡机、耐克、亚马逊 3.3.9 类型9：品牌创新 案例：维珍、英特尔、美则清洁用品 3.3.10 类型10：客户交互创新 案例：暴雪娱乐、FAB闪购、苹果 3.4 创新组合策略 3.4.1 超越产品创新：怎样避免被轻易地模仿 3.4.2 数量的力量：用创新类型组合产生更多回报 3.4.3 创新工具箱：创新十型的策略选择 3.5 创新攻略：15种创新攻略选择 3.5.1 攻略1：开放式创新 3.5.2 攻略2：协同消费 3.5.3 攻略3：基于免费 3.5.4 攻略4：彻底优化 3.5.5 攻略5：前瞻性业务 3.5.6 攻略6：特许经营 3.5.7 攻略7：交易平台 3.5.8 攻略8：协同创造 3.5.9 攻略9：能力驱动平台 3.5.10 攻略10：体验生态系统 3.5.11 攻略11：基于客户身份 3.5.12 攻略12：沉浸 3.5.13 攻略13：用户社区 3.5.14 攻略14：基于价值观 3.5.15 攻略15：简化 3.6 总结归纳：三种转变，十种类型，15种攻略 3.7 实战演练：突破限制，换位思考，站在颠覆者角度，运用创新十型对商业模式进行重新设计，目标——颠覆现有公司的商业模式 第四讲 实战演练：商业模式创新实战与路演 4.1 商业模式的四大核心要素 4.1.1 战略定位 4.1.2 盈利模式 4.1.3 价值链 4.1.4 核心竞争力 4.2 商业模式测评系统（三维度9要素） 4.2.1 维度1：客户价值——客户需求、价值主张、性价比 4.2.2 维度2：盈利模式——价值获取、战略定价、目标成本规划 4.2.3 维度3：战略控制——客户忠诚、战略地位、模仿障碍 4.3 商业模式设计前提：战略环境扫描 4.3.1 知天：宏观环境分析 工具：PESTEL分析 4.3.2 知地：行业环境分析 工具：五力模型 4.3.3 知彼：客户需求分析 工具：客户移情图 4.3.4 知己：企业资源能力分析 工具：价值链分析 4.3.5 SWOT-F综合分析：锁定焦点，直面挑战 4.4 商业模式创新六部曲 4.4.1 客户选择：重建市场边界，超越现有需求 4.4.2 价值主张：战略布局图及四步动作框架 4.4.3 竞争对手：竞争雷达图 4.4.4 盈利模式：利润获取、战略定价与成本创新 4.4.5 核心竞争力：战略控制点 4.4.6 实现路径：商业模式画布完善 4.5 模拟路演：商业模式创新大赛 4.6 系统点评+总结回顾

查看详情>> 第一讲 理念篇：战略绩效管理的核心理念 1.1 讨论：绩效管理的九大困惑 1.2 绩效“亡国论”VS 绩效“致胜论” 1.3 什么是绩效管理？ 1.3.1 案例分析：从水库故事看绩效管理 1.3.2 绩效=过程+结果 1.4 绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别 1.4.1 德鲁克谈绩效精神 1.5 如何进行绩效管理？ 1.5.1 常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变 1.5.2 战略地图平衡计分卡体系的五大核心 1.5.3 从战略地图到绩效落地的四步流程 1.6 要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨 第二讲 战略篇：战略梳理与战略目标分解 2.1 为什么要设置目标 2.1.1 实验：没有目标是危险的 2.1.2 案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？ 2.1.3 企业付出的薪酬真的都是有效的吗？ 2.1.4 目标为什么一定要达成共识？ 2.2 什么是好的绩效目标 2.2.1 目标设定的SMART原则 2.2.2 目标设定的技巧及步骤 2.2.3 举例：可考核的目标 2.2.4 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 2.3 如何制定公司的战略目标 2.3.1 战略地图的模板 2.3.2 平衡计分卡的因果关系 2.3.3 战略目标的设置要点 2.3.4 实战演练：战略地图目标链接 2.4 如何进行战略目标分解 2.4.1 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 2.4.2 方法一：纵向分解法（举例） 2.4.3 方法二：横向分解法（举例） 2.4.4 方法三：时序分解法（举例） 2.4.5 战略目标分解的四个步骤 2.4.6 实战演练：部门绩效目标的制定 第三讲 计划篇：部门及个人绩效计划制定 3.1 KPI设定的核心思想 3.1.1 故事：棕熊和黑熊 猎狗的故事 3.1.2 案例分析：为什么司机不愿意出车？ 3.1.3 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 3.1.4 要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么 3.2 指标提炼的四种方法 3.2.1 方法一：操作岗位-QQTC法（举例） 3.2.2 方法二：业务岗位-产出倒推法（举例） 3.2.3 方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例） 3.2.4 方法四：校正补充-缺陷分析法（举例） 3.2.5 实战演练：提炼本部门的关键绩效指标 3.3 绩效计划制定的关键事项 3.3.1 衡量指标的六种主要方法 3.3.2 指标数量与权重设计的经验 3.3.3 误区：不是量化程度越高越好 3.3.4 示例：部门及个人绩效管理常用表单 第四讲 执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧 4.1 绩效辅导的重要意义 4.1.1 案例：飞机的导航与纠偏 4.1.2 执行力是检查出来，能力是辅导出来的 4.2 发现问题并分析问题的关键技巧 4.2.1 发现辅导的时机 4.2.2 关键在于问题而不是答案 4.2.3 关键事件STAR法的操作技巧 4.3 绩效反馈的有效方法 4.3.1 反馈的方式：正面和负面 4.3.2 反馈的两大要点：具体、积极 4.3.3 故事；赞赏的力量 4.3.4 当面赞赏员工的DQIHT法 4.3.5 建设性反馈金点子1-汉堡原则 4.3.6 建设定反馈金点子2-BEST原则 4.4 实战演练：消沉的张经理 第五讲 考核篇：考核组织保障与常见误区 5.1 案例讨论：背离现实的考核结果 5.2 绩效考核的十大误区 5.2.1 误区一二：老一套 近因效应 5.2.2 误区三四：对比错误 重心倾向错误 5.2.3 误区五六：过分宽容或挑剔 从众心理 5.2.4 误区七八：个人定式偏见 推理错误 5.2.5 误区九十：慈悲心理 逆反心理 5.3 绩效考核结果的公平性调整 5.3.1 工作难易程度造成的不公平调整方法 5.3.2 考核尺度把握不同造成的不公平调整方法 5.3.3 分数虚高的纠偏 5.4 考核申诉流程 5.5 实战演练：绩效考核中的实际问题研讨 第六讲 改进篇：绩效诊断方法与改进策略 6.1 绩效改进与诊断 6.1.1 绩效诊断四要素工具箱 6.1.2 绩效改进的两大策略 6.2 绩效面谈技能 6.2.1 绩效面谈的常见形式 6.2.2 做好绩效面谈的五个步骤 6.2.3 绩效面谈的十个准则 6.3 模板：绩效改进计划表 6.4 实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进 第七讲 应用篇：绩效结果应用与有效激励 7.1 绩效考核结果的应用 7.1.1 薪酬与考核结果挂钩 7.1.2 使奖励更有效的关键技巧 7.2 绩效奖金的比例及分配方案 7.2.1 趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？ 7.2.2 各层级的激励幅度 7.2.3 常见的四种奖金分配方案 7.3 什么是激励 7.3.1 思考：最有效的激励 7.3.2 激励的内涵及原理 7.4 激励理论的发展历程 7.4.1 一个改变全球管理模式的故事 7.4.2 赫茨伯格的双因素理论 7.4.3 需要层次理论和其他理论的整合 7.5 激励的方法和原则 7.5.1 领导者常犯的十大激励错误 7.5.2 领导者日常激励的八大原则 7.5.3 激励的具体方法：脑袋+口袋 7.6 实战演练：一分钟激励 第八讲 文化篇：战略绩效管理的文化保障 8.1 从商业变法看绩效变革之痛 8.2 绩效体系落地的四大机制 8.2.1 保障一：沟通机制 8.2.2 保障二：管控机制 8.2.3 保障三：激励机制 8.2.4 保障四：绩效文化 8.3 总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

查看详情>> 第一讲 自我管理之心智模式的突破——自我检验 心智转换 1.1 心智游戏：感受我们的思维习惯 1.1.1 游戏1：选举总统 1.1.2 游戏2：瞎子买剪刀 1.1.3 游戏3：九子图 1.2 心智模式的本质及特点 1.3 心智模式的四大顽石 1.3.1 归罪于外 1.3.2 墨守成规 1.3.3 局限思考 1.3.4 心态不正 1.4 突破心智模式的五大要点 1.4.1 要点1：成功人士心智模式三要求 1.4.2 要点2：认清扭曲世界的眼睛 1.4.3 要点3：掌握改善心智的五大技术 1.4.4 案例演练：美女跳海 1.4.5 要点4：左右脑全脑思维训练 1.4.6 要点5：确立以原则为中心的思维方式 1.5 课堂演练一：心智模式检验及转换 第二讲 自我管理之管理者角色认知——拨云见日 角色归位 2.1 案例分析:张经理的苦恼 2.2 管理者的角色转变困境 2.2.1 调查：管理者的工作现状 2.2.2 中层经理人的主要烦恼 2.2.3 管理者与骨干员工的角色对比 2.2.4 角色转变困难的四个原因 2.3 管理者常见的四大角色错位 2.3.1 土皇帝 2.3.2 民意代表 2.3.3 自然人 2.3.4 传声筒 2.4 管理者的两大病症 2.4.1 新经理并发症：急于表现、过于缓和 2.4.2 老经理综合征：经验主义、好好先生 2.5 管理者的三大内伤 2.5.1 心态浮躁，借口太多 2.5.2 危机感淡薄，学习力不够 2.5.3 缺乏老板心态 2.6 管理者的角色认知和归位 2.6.1 上中下三层的定位分析 2.6.2 管理者的十大角色认知 2.6.3 管理者的五重境界和阳光心态 2.7 课堂演练二：自我归位及改进计划分享 第三讲 自我管理之压力与情绪管理——有的放矢 抽丝剥茧 3.1 为什么需要压力管理 3.1.1 趣味测试：你有压力吗？ 3.1.2 工作生活中的常见压力 3.1.3 压力带来的后遗症 3.2 重新认识压力及根源 3.2.1 案例分析：是什么给了他压力？ 3.2.2 压力的内涵、特点及类别 3.2.3 一生中的主要压力源 3.3 如何面对压力 3.3.1 压力适当理论及积累效应 3.3.2 讨论：你的经验 3.3.3 自我期望过高的七个表现及三大极端观念 3.3.4 处理压力事件的四大步骤 3.3.5 实战演练：写下你的困惑 3.4 认识情绪 3.4.1 游戏：快乐动物园-情绪的力量 3.4.2 情绪的内涵及分类 3.4.3 互动：情绪天气播报 3.4.4 情绪的影响：积极与消极、失控与传染 3.5 如何进行情绪管理 3.5.1 趣味测试：你的心情怎么样 3.5.2 情绪管理的治本二方与治标四法 3.5.3 游戏：情绪大挪移 3.5.4 ABC合理情绪理论及应用 3.5.5 情景模拟：以一种不同的方式思考 3.5.6 实战演练：可以丢掉的观念 第四讲 自我管理之高品质沟通技巧——移情聆听 言之有术 4.1 现实生活中的沟通障碍 4.1.1 思考: 你是否遇到过这样的现象？ 4.1.2 组织中的三大沟通障碍 4.1.3 沟通的基础：情感账户 4.1.4 课堂演练：情感账户的评估 4.2 同理心聆听的训练 4.2.1 情景对话一：夫妻吵架 4.2.2 你真的听懂了吗？四种自传式回应 4.2.3 高品质沟通的核心原则：先诊断后开方 4.2.4 聆听的五个层次及四大原则 4.2.5 同理心倾听的五种方式和常用语句 4.2.6 情景对话二：言归于好 4.2.7 同理心训练：你真的听懂了吗？ 4.3 全方位沟通的技巧和要点 4.3.1 精确表达技巧 4.3.2 向上沟通要有“胆” 4.3.3 水平沟通要有“肺” 4.3.4 向下沟通要有“心” 4.4 情景模拟：消沉的小张 第五讲 团队管理之部属培育与辅导——教练辅导 育才有方 5.1 案例分析：忙碌的刘主管 5.2 部属培育的4W 5.2.1 What-何为部属培育 5.2.2 Why-为什幺要进行部属培育 5.2.3 Who-谁来进行部属培育 5.2.4 Which-什么样的员工需要重点培养 5.3 部属培育的三种模式及优缺点对比 5.4 模式一：SDP自我启发成长：核心要点 5.5 模式二：OJT现场训练 5.5.1 OJT在岗技能辅导五步法 5.5.2 员工需要辅导的时机 5.5.3 如何进行针对性辅导 5.5.4 OJT教导的三大要领 5.5.5 实战演练：如何辅导以下六种员工？ 5.6 模式三：OFF-JT集中训练 5.6.1 OFF-JT的培育步骤 5.6.2 培训体系建设的系统方法 5.6.3 挖掘部属培训需求的五大方法 5.6.4 基于三种培训模式的培训体系建设（示例） 5.6.5 素质辞典及课程体系开发（示例） 5.7 情景研讨：下列情形，哪种部属培育方案最佳？ 第六讲 团队管理之有效授权与激励——勇于担当 挖掘潜能 6.1 何时需要授权 6.1.1 情境领导与授权艺术 6.1.2 需要进行授权的四种情况 6.2 企业家的能力太强导致团队无能 6.2.1 症状一：保姆心态，喜欢插手 6.2.2 症状二：能忍心态，接受反授权 6.3 授权管理的两大原则 6.3.1 遥控管理法 6.3.2 包袱管理法 6.4 授权的操作流程及要点 6.5 什么是激励 6.5.1 思考：最有效的激励 6.5.2 激励的内涵及原理 6.6 激励理论的发展历程 6.6.1 一个改变全球管理模式的故事 6.6.2 赫茨伯格的双因素理论 6.6.3 需要层次理论和其他理论的整合 6.7 激励的方法和原则 6.7.1 常见的20种激励方法 6.7.2 领导者常犯的十大激励错误 6.7.3 领导者日常激励的八大原则 6.8 实战演练：一分钟激励 第七讲 团队领导之高效能团队建设——上下同欲 众志成城 7.1 什么是高效能团队 7.1.1 案例研讨：ZX公司的团队困境 7.1.2 什么是TEAM？你的团队属于哪一种？ 7.1.3 团队常见的五种机能障碍 7.1.4 高效能团队的9大特征 7.1.5 高效能团队建设的5P要素 7.2 要素1：目标(Purpose) 7.2.1 确立清晰地共同目标 7.2.2 形成全员对目标一致的承诺 7.2.3 团队共识训练：火星登陆计划 7.3 要素2：人（People） 7.3.1 慧眼识才，知人善用 7.3.2 营造良好的沟通文化 7.3.3 培养相关的技能，互补共赢 7.4 要素3：计划（Plan） 7.4.1 情景演练：节日游玩计划 7.4.2 一项完整的计划包含哪些内容 7.4.3 完整地计划制定和实施流程 7.5 要素4：定位（Place） 7.5.1 团队的八大角色定位 7.5.2 案例分析：一个著名团队的深度解析 7.6 要素5：权限（Power） 7.6.1 团队发展阶段与领导风格 7.7 实战演练：部门团队建设情况分享 第八讲 团队管理之卓越执行力修炼——内圣外王 步步高升 8.1 为什么要修炼执行力 8.1.1 解读企业执行力问题 8.1.2 执行：有结果的行动！ 8.1.3 中层执行不强的危害 8.1.4 团队执行力缺失的六大原因 8.2 铸造卓越执行力的四大关键要素 8.3 要素一：商业人格 8.3.1 员工与企业的三大本质关系 8.3.2 商业人格的三大障碍 8.3.3 商业人格的四大要素 8.3.4 商业人格的修炼方法（四要四不要） 8.3.5 执行工具：消灭借口4R法 8.4 要素二：结果导向 8.4.1 执行就是要结果！ 8.4.2 做结果的三大原则和两大思维 8.5 要素三：责任逻辑 8.5.1 责任胜于能力：拥抱责任，成就自我 8.5.2 岗位股份制公司的设想 8.5.3 思考：责任的两大陷阱 8.5.4 执行工具：3L(猴子管理法) 8.6 要素四：执行法则 8.6.1 法则一：服从法则——以服从为天职 8.6.2 法则二；目标法则——瞄准一只野兔 8.6.3 法则三：冠军法则——做自己擅长的，上帝助你成功 8.6.4 法则四：速度法则——先开枪再瞄准 8.6.5 法则五：团队法则——利他就是利已 8.6.6 法则六：裸奔法则——没有退路就是出路 8.6.7 执行工具；YACA 8.7 总结：执行24字原则