查看详情>> 第一单元、突破执行思维，定义执行的真谛 一、正确定义执行 1、什么是执行 2、执行的最高境界：三"效"合一（做结果） 3、不做结果的根源分析 能力？态度？知识？动力？ 二、要执行结果，先从打假开始 1、结果的三大执行假象：态度≠结果 案例分析：70颗撞钉事件 2、结果的三大执行假象：职责≠结果 案例分析：俄罗斯人种树 案例分析：苏州A金属制品公司 3、结果的三大执行假象：任务≠结果 案例分析：小李买火车票 视频：小王与小张（平庸与优秀的差距） 第二单元、寻找引爆卓越执行力的按钮：结果导向 1、正确定义结果 结果的定义：商业交换 结果的三要素：有价值、有时间、可考核 为什么要做结果 案例分析："普通工程师"的三级跳 视频《喜剧之王》周星驰靠结果改变命运 2、思维决定行为，行为决定结果：做结果的三大思维 镜子思维 外包思维 案例：小张送邮件 底线思维 案例：坐飞机事件 3、保证执行结果的三大常用工具（根据需要选择） 1）周计划、周结果 现场演练：如何做周计划、周结果 2）YCYA法 第三方意识导入 YCYA的作用与运用 现场演练：YCYA工具使用 3）质询会（三大原则） 结果导向 对事不对人 不陷入细节讨论 第三单元、责任思维养成：凭责任做事，打造执行型人才 一、锁定责任，收获结果 1、什么是责任 2、责任心的四种层次 3、负责任的两大陷阱 陷阱一："请示"工作与推脱责任 陷阱二："人多力量大"与推脱责任机会 4、如何管理责任：锁定猴子、激励猴子 二、执行人才的3大特质与6大法则 特质1坚守承诺 视频《承诺》 特质2结果导向 特质3永不放弃 实例：丘吉尔 服从：以服从为天职 目标：盯死一只兔子 冠军：做自己擅长的 速度：先开枪再瞄准 团队：利他=利已 裸奔：没有退路=出路 三、执行人才的生产线：西点军校(22条军规

查看详情>> 一、预备知识--预算控制的财务基础 1、从管理的角度重新审视关键财务报表 2、预算控制的关键内容——公司财务管理关键点 3、公司财务管理关键点 4、财务分析的核心思路 5、财务报表的结构分析 6、财务运行资金的分析 7、财务比例分析 8、关键财务指标的确认 二、透过讨论达设定目标 1、为编制企业预算，要具备哪些的必要的综合条件 2、在确定年度预算目标时,用哪些指标来描述整个公司的业绩 3、在贵公司，你们的预算管理重点放在何处 4、你认为预算得到有效执行的条件是哪些 5、你在预算编制工作中的最大疑惑是哪些 三、预算乃管理之母 1、公司治理结构与全面预算管理 2、经营战略与全面预算管理 3、ERP与BPR对预算的影响 4、预算管理控制核心与几种导向 5、预算管理对管理人员素质的要求 6、实施全面预算管理的重要意义 1）描述经营蓝图2）协调工具3）控制工具4）考核标准 7、中国企业实行全面预算 8\管理过程中存在的主要误区 1）缺乏战略指导2）脱离市场环境 3）基于过去，凭空想像4）缺乏价值链分析 四、预算管理制度 1、预算管理体系 2、确定预算单位 3、预算管理程序文件 五、确立全面预算管理的新理念 1、以企业战略为基础 2、面向市场 3、面向未来，基于活动的分解 4、以价值链分析为基础 5、恰当的假设 6、注重考核兑现 7、以人为本，关注预算道德 五、以风险管理为基础的预算管理流程 1、预算管理的环境分析 2、预算管理的目标设定 3、预算管理中要考虑的事件 4、预算管理中的风险因素 5、预算管理中的风险对策 6、预算管理中的控制活动 7、预算管理中的信息与交流 8、预算管理中的监督 六、业务预算编制技巧 1、预算编制方法介绍--预算编制的方法与其适用的情景分析 a).固定预算 b).弹性预算 c)’滚动预算 d)零基预算 e).概率预算 2、销售预算 与销售预算有关的事件与要素分析 销售预算考核的指标 销售预算优化措施 3采购预算 与采购预算有关的事件与要素分析 采购预算考核的指标 采购预算优化措施 4、生产预算 a)与生产预算有关的事件与要素分析 b)生产预算考核的指标 c)生产预算优化措施 5、直接材料成本预算 a)与直接材料预算有关的事件与要素分析 b)直接材料预算考核的指标 c)直接材料预算优化措施 6、直接人工成本预算 a)与直接人工预算有关的事件与要素分析 b)直接人工预算考核的指标 c)直接人工预算优化措施 7、期间费用预算 a)与期间费用预算有关的事件与要素分析 b)期间费用预算考核的指标 c)期间费用预算优化措施 8、人头和工资费用预算 a)与人头和工资预算有关的事件与要素分析 b)人头和工资预算考核的指标 c)人头和工资预算优化措施 七、资本预算 1、与资本预算有关的事件与要素分析 2、资本预算考核的指标 3、资本预算优化措施 资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算 单体项目的决策分析 比较两个投资项目决策分析 资本预算的综合分析 资本预算的跟踪评估 投资项目选择的要素 资本预算书的应用 八、财务预算 1、影响财务预算的因素 影响财务的宏观因素 影响财务的历史因素 影响财务的经营决策因素 考核财务预算的关键指标 2、利润表 利润保证计划 费用控制计划 责任划分计划 3、资产负债表 结构 营运资金 风险承受 4、现金流量表 结构 质量 5、综合分析 九、预算跟踪与仪表板 1、变化中的预算跟踪方法 2、用预测代替预算管理 3、预算跟踪的工具 4、预算仪表板的内容 5、预算控制的方法 6、预算控制的标准 7、预算控制的责任人与表现方式 8、预算控制的五个技巧 十、预算执行与控制体系 1、预算与执行为何脱节？ 2、预算调整的前提 3、预算调整的程序 4、预算外调整的程序 5、怎样编制预算才可能带来预算的有效执行？ 6、利用预算控制成本费用的关键点 7、预算执行中常见行为剖析 十一、预算与绩效考核 1、目标与绩效目标 2、技术与管理问题 3、业绩考核指标体系 4、关键的财务指标 5、平衡记分卡 十二、预算管理中人的行为问题 1、人性在预算管理中的体现 2、人们的预算策略 3、预算指标难易的确定 4、预算管理中的具体问题 5、解决问题的具体措施 十三、最后提示关键问题的综述 案例与附录 1、旅行预算与诸葛亮的草船借箭 2、影响预算的因素练习 3、如何为保证利润而控制成本 4、资本预算书 5、财务三表联合测试 6、如何处理预算额度的调整 7、如何处理预算节余 8、预算管理手册（电子版本） 9、预算编制模版（电子版本） 10、预算管理的关键指标一套 11、来自汽车行业的预算管理案例分析

查看详情>> 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的3个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑  4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的  5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17个秘密 2. 快乐入口一：ABC情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事；  用人不疑、疑人不用；  学谋略多，学规则少；  管理制度变来变去，朝令夕改；  制度变形，熟人环境没有规则；  管理者没有常抓不懈；  差不多就行；  策略与制度本身不具有执行性。  九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 3. 2大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 5. 教导下属：离场管理的7个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？

查看详情>> a) 目标心动力成长修炼 管理的最高境界是“没有管理”，既“无为而治”，衡量高绩效的团队关键因素之一就是团队目标的共感性与激励性，如何发现和识别员工潜能的差异，有效激发员工潜能，使企业发展目标成为员工自己的事业发展目标，将决定团队管理的“境界”与“层次”，目标心动力修炼通过对人天赋潜能与心理成长的分析，帮助企业领导人了解自我潜能与思维模式，发现自我行为决策与工作驱动力，对自我成长及团队角色做合理定位，建立发自内心的积极工作态度，有目的进行自我成长规划和管理，通过领导者自身的成长，影响下属、上级建立以自我价值驱动为核心的工作团队，实现个人与团队的核心价值目标。  b) 沟通和谐力成长修炼 对于组织而言，如何创建和谐的企业文化，提高员工对组织的归属和自豪感，加强团队凝聚力，是决定组织的软核心竞争力的关键；对于个人而言，如何合理调适压力，掌控情绪，提高有效沟通与人际影响力，建立良好的人际关系，是决定个人生活幸福与事业成功的必备要素，沟通和谐力修炼通过对人的潜能管理分析，帮助管理者了解人的不同情感以及压力承载点，化解内心自我矛盾与冲突，建立自信，提升人际关系影响力，经营和谐的生活与工作团队。 c) 团队领导力成长修炼 合理降低成本是企业赢取利润的核心之一，而减低成本的关键是企业资源的合理配置， 如何根据市场竞争环境、企业的成长阶段、员工潜能差异进行合理的人才资源培养和配置，成为关键中的关键，团队领导力修炼首次引用“成长管理”理念，改变以往单项职能管理技能学习，以系统思考模式，通过有效分析企业成长与员工成长的不同状态，选择相应的管理模式，提升对内部团队的影响力，塑造高效能领导力。 d) 情景营销力成长修炼 合理提升业务收入是企业赢取利润的核心之一，面对目标市场，对外部客户的影响深度、宽度和高度，决定着客户的成交数、成交额与忠诚度，然而，营销模式与销售技能往往很难获得实际应用效果，原因在于市场与客户是动态的，而“专业”往往体现的是规范和标准，营销力成长修炼如何根据客户不同的状态、行为风格及情境，选择符合对方的心境与沟通模式，提高对客户购买影响力，有效促进客户购买决策动机，创造绩效。

查看详情>> 第一单元：状况评估有效时间管理第一步 1. 个人方法与目前有工作实践 2. 工作目的、方式与计划 3. 花时间来节约时间 第二单元：条理化及其保持创造正确的时间环境 1. 制订计划，分类处理 2. 如何安排开会时间 3. 决定时间的性质：行动还是投资 4. 如何使用“文件停车场”系统 第三单元：浪费时间的因素困惑及其应对手段 1. 如何处理干扰 2. 如何面对不喜欢的事的喜欢的任务 第四单元：要紧的事先做抓住并坚持重点 1. 如何对待最后期限 2. 杂事当重点，剔除不必要的事 第五单元：人与管理与他人一起工作及控制他人 1. 人际交往 让工作餐发挥作用 考虑一天的外出 2. 管理他人 选择时间效率高的人 如何委派工作 风险最小化 监督控制进展程度

查看详情>> 第一讲 什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理6大特性 1. 前瞻性 2. 策略性 3. 系统性 4. 掠夺性 5. 阶段性 6. 创新性 二、战略性人力资源管理三个基础条件 1. 法人治理结构清晰 2. 基础体系完善 3. 人员具备相当的能力素质 三、战略性人力资源管理关键点 1. 战略导向 2. 具备有竞争力的薪酬福利 3. 时代呼唤的“英雄” 分享：如危机下，大业公司的裁员计划 4. 信息平台支持 5. 人力资源管理者成为公司业务的半个专家 6. 关注“人性” 7. 需要强大的资源支持 ® 物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等等) ® 组织资源（例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系） ® 人力资源（例如员工的经验、技能以及智慧） 8. 永久的学习力作为支撑 9. 战略性人力资源管理的最高境界是文化管理 四、战略性人力资源管理都包括哪些内容？ 五、战略性人力资源与通常所说的人力资源管理有什么区别？ 1. 战略性人力资源管理 2. 人力资源管理 六、战略性人力资源管理是更高层次的管理 思考：战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略 1. 明晰公司的发展战略 2. 改变人力资源的定位 3. 一把手重视与支持 分享：总结昨天、充实今天、关注明天 第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善 一、合理规划 1. 现状盘点：“企业”让我全面了解你 2. 统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口 3. 配合公司整体发展战略制订人力资源发展规划 二、体系完善与优化 1. 相人有道 2. 3个工具1个技术 3. 人才培养--提升自己当老师的能力 4. 驭人有术--提升自己当教练的能力 5. 储备--做好梯队建设 6. 留人--要有自己的一招 案例：骨干员工为什么留不住？ 7. 注重人力成本的投入与产出 思考：人力资源管理如何来为企业创造价值 第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力 一、像总经理一样思考 二、不断提升自己的能力 三、更高境界分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑

查看详情>> 第一单元：目标管理与绩效考核的概念与关系 1. 老板为什么是“老是板着脸” 2. 为什么管人的和被管的都很郁闷？ 3. 企业做大是源于战略，企业做强是源于执行 4. 企业的三大战略选择 1) 低成本领先； 2) 差异化经营； 3) 目标集中化； 5. 如何把战略执行到位？？ 6. 案例分享：索尼与GE绩效考核、海尔集团的人力资源管理  7. 到底什么是绩效？ 8. 企业经营管理理念的回顾 1) 美式管理； 2) 日式管理； 3) 中式管理？  9. 企业绩效考核体系的演进 1) 观察印象法 2) 德能勤绩法 3) 关键绩效要素KPI法 4) 目标管理法 5) 其他方法： 6) 平衡计分卡考核考核BSC； 7) 经济附加值考核EVA 10. 绩效考核八大误区：你错了么 11. 目标管理与绩效考核之关系：闭环循环  案例：XXX企业绩效考核的实战模型 第二单元：企业如何构建目标管理体系 1. 企业目标管理的常见问题与困惑 2. 企业的绩效目标可以分为三个层次 1) 一是公司目标 2) 二是部门目标 3) 三是个人目标 3. 编制目标内容的来源 1) 本人主要工作职责； 2) 战略联动，内外客户需求； 3) 短板工作改进； 4) 上级交办临时工作 5) 重点：如何编写岗位职责与工作标准 4. 工作标准编制的三大原则 5. 课堂练习一：编写岗位职责与工作标准 6. 目标设立的三种方式 7. 目标编制的SMART原则 8. 讨论：你如何理解这个案例？ 9. 某企业集团每月目标管理与考核流程说明 第三单元：目标管理与考核推行的12个突破口 1. 态度第一 2. 职责明确 3. 指标筛选 4. 结果承诺 5. 紧盯过程 6. 绩效活动 7. 打分客观 8. 强制面谈 9. 会议落实 10. 即时奖罚 11. 管理改进 12. 强势执行 第四单元：绩效面谈的沟通技巧 1. 绩效沟通的基本四要素 2. 在绩效管理中，有效沟通的三大价值 3. 沟通要有同理心：达己必先达人 4. 绩效面谈的两大沟通技巧 5. 绩效面谈中的三大聆听技巧 6. 绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧 7. 绩效面谈中，作为下级的沟通关键点 8. 提升职业生涯的“葵花宝典” 9. 绩效面谈中，作为上级主管的沟通关键点 10. 绩效面谈的总结 1) 面谈准备要充分(数据准备\提前通知) 2) 双向沟通，多问少讲 3) 问题诊断与辅导并重 4) 不仅谈论过去，更要发展未来 5) 面谈沟通是一个持续的过程 第五单元：绩效考核结果与薪酬的挂钩模型 1. 实现薪酬激励的公平原则 2. 不同人员的绩效考核与薪酬的挂钩模型设计要点 1) 中高层管理干部年薪制 2) 行政支持类的岗位绩效制 3) 销售人员业务提成制 4) 生产人员计件制

查看详情>> 一、什么是企业战略思维 1、企业战略思维 A、塑造赢利模式 B、寻求竞争优势 C、培育核心能力 2、企业战略原则 A、拥有长远的发展远景方向与谨慎的成长行为 B、企业家的低调行为与企业的高调发展 C、拥有清晰而简约的商业模式 D、注重培育以知识与技术为支撑的核心能力，而不仅仅注重机会 E、关键环节的重点投入与谨慎的财务融资管理，具有比较强的风险意识 F、注重利益关系的平衡（资本与经理人、资本之间 G、拥有强调执行而鼓励不断创新的企业文化 H、注重核心团队的建设，形成高效的人才梯队 3、先阶段企业生存状态 二、战略执行操作的四大“雾”区 1、落地“虚无”论 2、落地“指标”论 3、落地“计划”论 4、落地“高管”论 三、让战略活起来——战略目标分解 1、再度认识战略目标分解 A、为什么进行战略目标分解？ B、战略目标分解难的三大根源 2、如何进行战略目标分解 A、战略目标分解的两大基本前提 B、战略目标分解的三大组织机构 C、战略目标分解的三大维度和三大原则 D、战略目标分解的方法——4211 E、战略目标分解的折线流程 F、战略目标分解的两大保障体系及构建技巧 3、战略目标分解中的四大陷阱及规避策略 A、陷阱一：完美陷阱——目标分解越完美越好 B、陷阱二：量化陷阱——战略目标越量化越好 C、陷阱三：数值陷阱——战略目标分解关键是数值高低 D、陷阱四：固化陷阱——目标一经确定便不能更改 四、战略落地模型及落地操作七步 第一步：战略传导—构建以组织管控为核心的战略传导系统 第二步：资源整合—构建以预算管理为核心的战略预算系统 第三步：实时监控—构建以信息反馈为核心的战略监督系统 第四步：激励推动—构建以薪酬管理为核心的战略激励系统 第五步：引导约束—构建以绩效管理为核心的战略引导系统 第六步：文化熏陶—构建以文化管理为核心的氛围教育系统 第七步：能力保证—构建以能力提升为核心的管理者培训系统 五、战略落地——带队伍行动力修炼 1、好组织与优秀管理者 2、做教练式的经理 ：导师制 3、从管理到领导 4、从领导到权威 5、教练式管理的要点 A、言传身教 B、教练目的在于帮助下属学习 C、协助下属解决特定的问题 D、直接运用在工作上 E、了解下属的需求 6、教练辅导 7、辅导下属的教练技术 A、 精准目标 B、理清现状 C、关键价值连 D、行动目标 E、行动计划 F、行动 G、行动后跟进