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禹俨玲

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研发管理 项目管理

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  • 禹俨玲
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 项目管理 产品管理 流程管理
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片22000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《研发质量管理与流程优化》、《产品需求管理与开发》、《研发项目管理精讲》、《高效的产品开发流程》、《过程改进与质量回溯》、《集成产品开发管理体系(IPD)》等。

16曾服务于华为、希捷国际等国内外知名企业,担任高级项目经理、技术管理部经理、高级质量经理、流程优化经理等职位,在IPD流程、CMMI流程、研发项目管理体系、研发质量管理体系、需求管理体系、技术管理等领域拥有丰富的实战经验。 禹俨玲老师在为众多高新科技企业实施咨询与培训的过程中,。

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  • 查看详情>> 第一章 IPD体系背景及渊源 1.中国企业研发管理面临的问题并非新问题——世界500强也曾经面临同样的困境。 2.IPD是怎样一套体系,它如何完美的应对企业所面临的研发困惑? 3.华为为什么引入IPD体系?收益如何? 4.IPD依据的产品管理五级模型(评估一下你的企业处在哪个级别?) 第二章 IPD(集成产品开发)体系的整体框架 1.IPD的核心思想——IPD最为重要的是思想的转变和提升 2.IPD是如何让一个企业真正面向市场,形成端到端的管理的? 2.1产品开发是一项投资行为(以投资为导向的决策机制) 2.2真正面向市场的创新(以市场为导向的创新) 2.3跨部门的团队(矩阵式的组织与团队) 2.4异步开发模式与并行工程 2.5人才梯队建设与培养 2.6自我完善、持续改进 第三章 IPD体系的流程体系架构(框架) 1.产品创新管理体系 1.1市场管理与产品战略规划体系 1.2产品开发体系 2.技术管理体系 2.1技术规划体系 2.2平台与技术开发体系 3.需求管理体系 4.支撑体系与子流程 4.1决策评审 4.2项目管理 4.3绩效管理 4.4版本与配置管理 4.5质量保证体系 4.6其他子流程…… 第四章 IPD组织架构与运作模式 1.IPD体系的组织特点——强矩阵+平衡矩阵的网络式组织运作 2.如何从组织上保证产品开发团队对产品成功的结果负责?——PDT运作的优势 3.IPD跨功能团队之决策组织 3.1 IPMT的组成与职责及其运作 3.2 ITMT的构成与职责及其运作 4.IPD跨部门团队之产品开发团队(PDT) 4.1 PDT核心团队的构成与职责 4.2 PDT外围团队的组成与运作 5.IPD跨部门团队之产品组合管理团队(PMT) 5.1PDT核心团队的构成与职责 5.2PDT外围团队的组成与运作 6.IPD跨部门团队之其他跨功能团队构成与职责 6.1TMT团队、TDT团队 6.2LMT团队 6.3RMT、RAT 6.4EPG组织…… 7.案例:优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 8.PDT经理的能力与任职要求 9.如何培养优秀的PDT经理 10.产品经理在IPD体系中位置与作用 11.不同企业如何建立适合自己的IPD组织结构 第五章 结构化的市场管理与产品规划体系 1.市场管理与产品规划体系在IPD体系中的地位与作用 2.市场管理与产品规划体系六大步骤(解决面向市场的创新的关键过程) 1第一步:理解市场 第二步:市场细分 第三步:组合分析 第四步:业务规划与路标 第五步:业务计划整合 第六步:执行与绩效评价 3.演练1:如何进行市场环境分析、竞争分析? 4.演练2:如何进行市场细分与产品定位 第六章 IPD的产品开发决策评审 1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果,示例 2.新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的 3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果 4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例 5.产品开发决策团队的组成、职责 6.产品开发决策低效的原因 7.企业如何建立高效的决策评审机制 第七章 IPD结构化产品与技术开发流程体系 1.IPD结构化流程的层次结构 2.IPD结构化流程的阶段划分、流程层次 3.IPD产品开发各阶段流程介绍 3.1 概念阶段流程主要活动和输出 3.2 计划阶段流程主要活动和输出 3.3 开发阶段流程主要活动和输出 3.4 验证阶段流程主要活动和输出 3.5 生命周期阶段流程主要活动和输出 4.IPD结构化技术开发流程简介 5.IPD流程的要素:活动说明、模板、检查单、作业指导书,举例 第八章 IPD需求管理流程介绍 1.端到端的需求管理流程框架 2.需求的阶段划分及各阶段需求的特点 3.各阶段需求开发、管理的角色及职责 4.如何进行需求确认、验证、跟踪和变更管理 5.需求管理与产品规划、产品开发、技术开发等活动的关系 第九章 IPD体系需要的人资源配套 1.适合IPD体系的绩效管理模式——(KPI+PBC模式) 1.1矩阵模式下如何正确建立各部门KPI? 1.2 PBC模式为何是IPD所需要的绩效管理模式? 1.3 PBC绩效管理方法的核心思想与过程 2.恰到好处的任职资格体系 2.1 IPD体系一定需要任职资格么? 2.2不要教条的建设任职资格体系——简单实用最重要 3.人才培养与梯队建设 3.1 IPD体系所需要的文化理念 3.2 IPD体系强调人才培养与梯队建设——华为的最佳实践 第十章 IPD中关键的支撑性流程 1. 项目管理流程 1.1项目管理作为IPD体系最为重要的支撑体系之一,在IPD体系中的位置与作用 1.2 IPD中跨功能组织的项目管理的特点及要求 1.3 IPD项目管理成功的关键要素 1.4项目经理任职能力要求与培养 2.技术评审流程介绍 2.1技术评审在IPD体系中的重要作用,多数公司为何做不好技术评审 2.2两类技术评审的联系与区别(TR评审与交付件评审) 2.3做好技术评审的要点与注意事项——让技术评审真正发挥威力 3.其他支撑流程介绍 3.1配置管理流程——知识与技术积累的基础流程 3.1.1配置管理是避免版本混乱、文档不全的基本手段 3.1.2配置管理是进行变更管理的基本条件 3.1.3配置管理是保密与权限管理的基础前提 3.2质量保证体系(QA) 3.2.1实施IPD,为何QA如此重要 3.2.2 QA的角色、职责及工作流程 3.3其它子流程介绍…… 第十一章 企业如何成功实施和推行IPD? 1.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 2.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 3.实施IPD变革的过程与关键成功因素 4.如何运用变革管理思想保障实施效果 5.案例:国内各公司推行IPD体系的经验和教训
  • 查看详情>> 第一部分 前言 1 成本管理与预算管理的区别 2 研发成本管理的范畴 3 研发预算管理的范畴 第二部分 研发预算管理 第一章 研发预算管理基础 1.1 研发预算管理的目的 1.2 研发预算管理重点 1.3 研发预算管理的种类 1.4 研发预算管理的时间跨度 1.4.1 长期预算管理 1.4.2 短期预算管理 1.5 研发预算管理的方法 1.5.1 收益基准法 1.5.1.1销售基准法 1.5.1.2利润基准法 1.5.1.3费用基准法 1.5.2 资产基准法 1.5.2.1资源分配法 1.5.2.2资本回报法 1.5.3 能力基准法(人头比率法) 1.5.4 环境基准法(竞争比较法) 1.6 研发专项预算法 1.7 研发预算风险管理 1.7.1 研发项目审查 1.7.2 项目预算管理 1.8 研发预算管理10原则 1.9 研发预算管理组织架构 1.10 预算管理常用工具/模板 1.10.1研发专项预算列表 1.10.2研发年度预算列表 1.10.3产品经理虚拟预算表 1.10.4研发定岗定编预算表 第二章 研发投资(预算)回报评估 2.1 产品开发是一项投资行为 2.2 净现值(Net Present Value) 2.3 回收周期(Payback Period) 2.4 内部收益率(Internal Rate of Return:IRR) 2.5 盈利指数(Profitability Index) 2.6 敏感分析 课堂演练:产品投资回报分析 第三部分 研发成本管理 第一章 研发成本管理的重要性 1.1研发成本占产品成本的80%,是产品商业成功的关键 1.2 成本管理、绩效管理、质量管理、项目管理是IPD管理体系的支撑 第二章 研发成本管理及优化的的常见误区 2.1成本管理是财务部门的工作,与研发部门无关 2.2产品功能越多越好 2.3产品性能越高越好 2.4产品成本越低越好(成本管理 = 低成本?) 2.5研发设备利用率越高越好 2.6研发人员只需关注物料成本,不必关注研发设计成本与维护成本 2.7研发人员工作需100%饱满 第三章 研发人员必备的会计基础 3.1会计基础知识 3.1.1 概念 3.1.2 会计三要素 3.2会计报表 3.2.1利润表 3.2.1.1 收入与成本 3.2.1.2 期间费用 3.2.1.3 其他项目 3.2.2资产负债表 3.2.2.1 会计恒等式 3.2.2.2 资产 3.2.2.3 负债 3.2.2.4 所有者权益 课堂演练:会计条目记录 3.2.3现金流表 3.2.3.1 经营活动现金流 3.2.3.2 投资活动现金流 3.2.3.3 筹资活动现金流 课堂演练:研发提升企业现金流的方法 3.3财务指标 3.3.1偿债能力指标 3.3.1.1短期偿债能力指标 3.3.1.2长期偿债能力指标 3.3.2营运能力指标 3.3.2.1流动资产周转情况指标 3.3.2.2固定资产周转情况指标 3.3.2.3总资产周转情况指标 3.3.3盈利能力指标 3.3.3.1营业利润率 3.3.3.2成本费用利润率 3.3.3.3总资产报酬率 3.3.3.4净资产收益率 第四章 研发成本优化措施-DFC 4.1 DFC的概念 4.2 DFC的重要性 4.3 DFC的前提 4.3.1 产品组合“优化” 4.3.1.1产品组合优化的重要性 4.3.1.2产品组合优化的收益 4.3.1.3产品组合优化的障碍 4.3.1.4产品组合优化的方法 4.3.2产品综合成本核算 4.3.2.1产品综合成本概念 4.3.2.2产品综合成本价值 4.3.2.3产品综合成本核算方法 4.4 DFC的常见误区 4.5 DFC的措施 4.5.1. 架构设计阶段成本优化 4.5.2. 并行开发流程 4.5.3.DFQ 4.5.4. 标准化CBB建设 4.5.4.1 标准化的重要性 4.5.4.2 标准化实施步骤与方法 4.5.4.3标准化的常见误区 4.5.5.与供应商/客户建立协作伙伴关系
  • 查看详情>> 第一章UCD解析 讲师观点:UCD强调在产品设计过程中,从用户角度出发来进行设计,用户优先。企业之所以能够生存,唯一的原因就是顾客乐意购买你的产品。这正是应了那句话:“你让顾客满意,顾客才会让你满意;你满足了顾客的需求,顾客自然就满足了你的需求。”从这个意义上说,超一流的产品就是满足顾客的需求,以用户为中心的产品。 1、一个好用的产品包括哪些特征 一个好用的产品包括九个基本特征,那么,什么样的方法能帮助产品达成这些特征呢? 2、UCD是什么? 产品设计经历了”生产主导“到“市场主导”再到“用户主导”几个阶段,而以用户为中心的设计(UCD)方法是产品设计发展的必然结果,那么,UCD到底是什么?完整的以用户为中心的设计过程是怎样的? 3、UCD关注什么? 科技的使命应该是用来帮助人性的回归、用来辅助传统世界进一步人性化。从“以人为本”的理念出发,UCD要求在整个开发过程中注重可用性和用户体验,并进一步将其贯穿于整个系统生命周期的过程。 4、分析:UCD设计方式与传统设计方法有什么差别? 5、传统设计方法与UCD设计方法的差别 传统的产品设计方法,往往以技术为主导、依赖设计直觉、以任务为导向进行设计,那么UCD设计方法与之相比,有什么差异呢? 6、UCD给用户带来的价值 业界研究数据表明,产品每一个UCD上投入的美元的回报是2到100美元。除此以外,UCD对于产品设计、企业发展还有什么样的价值? 7、谁在开展UCD 20世纪90年代以来,以用户为中心的设计方法在北美、欧洲发达国家的IT业界开始实际应用,并在实践中不断完善和成熟,在提高产品可用性质量和用户体验方面取得了明显成效。国内企业起步较晚,但近年来发展迅速,国内各大知名企业纷纷成立用户体验/可用性/UCD部门,一些规模较小的创新型企业也在这方面所有动作。本节简单介绍各行业优秀公司的UCD状况,在课程的最后一部分还会详细讲到一些典型企业的UCD优秀实践。 8、UCD案例展示 生活中很多遵循UCD理念设计出的优秀产品,也有一些违反用户操作体验的产品,本节提供的丰富的案例将带我们走入一个精彩纷呈的UCD世界。 第二章UCD工作规程 讲师观点:UCD方法遵循一定的设计原则和工作流程,在实施过程中也有一些关键活动影响和决定UCD的成败。全面掌握UCD关键活动的操作方法,有利于产品设计、开发人员以UCD思想去影响和实现产品的最终呈现。 1、UCD设计要求 UCD强调螺旋上升的设计流程及其质量,重视用户的参与,并在流程、质量、用户体验等方面需要遵循一定的设计原则。 2、UCD的开发流程 UCD开发流程与传统开发流程有一定的差别,UCD从用户需求调研开始,反复进行评估和改进,以达到提高用户体验品质的目的。 3、UCD流程的关键活动 3.1用户分析 为什么要进行用户分析? 用户分析的对象是谁? 用户分析有哪些方法? 用户分析的关注重点在哪些方面? 在产品设计过程中,用户分析要输出什么人物角色的信息以满足下一步工作需要:什么是人物角色?如何定义人物角色?如何组织用户特征信息? 人物角色应用在哪些方面? 典型人物角色示例 思考:新产品如何做用户分析? 3.2任务分析 为什么要进行任务分析? 任务分析关注哪些内容? 如何进行任务分析? 任务分析应用技巧。 实例、演练、示例 3.3竞争分析 为什么要进行竞争分析? UCD的竞争分析关注哪些内容? 怎样进行竞争分析:方法和步骤、数据收集渠道? 如何用Kano模型、信息对比等方式进行竞争分析? 示例: 研讨:移动互联网时代如何高效地进行竞争分析? 3.4场景分析 为什么要进行场景分析? 场景分析关注哪些内容? 如何定义/描述场景?场景描述关键信息包括哪些? 实例:场景定义实例 3.5概念设计 为什么要进行概念设计? 概念设计的特征? 怎样进行概念设计? 示例:概念设计示例 3.6原型设计 为什么要进行原型设计? 怎样进行原型设计? 低保真、高保真原型设计的对比。 示例:原型设计的类别示例 3.7可用性评估 可用性评估度量指标示例 为什么要进行可用性评估? 可用性评估应遵循的原则 可用性测试的方法、步骤、人员安排?选择多少用户?选择哪些用户?如何选择测试任务?测试场景设计原则? 启发式评估的方法、步骤? 可用性评估报告内容结构 4、避免犯错的UCD原则 UCD简单的设计思想背后隐藏着一些非常独特的原则,比如不要盲从用户意见、只为一人设计、边做边想、早期试错等,理解这些原则能帮助产品减少犯错。 第三章 UCD团队建设 讲师观点:UCD工作要落到实处,离不开团队的努力,不管是公司级的专门UCD团队,还是分散到项目中的UCD活动,都需要有完善的体制建设,当然,推动UCD落实,既有方法,也有技巧。 1、UCD团队配置 UCD团队的主要职责是什么?一个典型的UCD团队需要具备哪些技术能力? 2、基于UCD理念的产品设计团队配置 3、UCD体系建设 完善的UCD体系,需要经历基础建设、团队建设、项目实施、成果检验等阶段,公司/企业要把UCD作为一个体制来逐步优化。 4、如何推动UCD UCD工作如何高效地推动落实?UCD需要UE人员自下而上推动,也离不开企业高层自上而下的重视,将UCD落实到流程,成为工作的日常,UCD才能更好地为产品、企业服务。 5、UCD在企业实践中的常见问题 UCD的核心是U,但国内的很多企业虽然关注U,却并未达到以U为中心的境界,一切还是以“业务”为中心,企业的主导思维仍是“我的商品多好,你用了会怎样”。在企业实践中,UCD推行有诸多困难,常见的问题是会不会增加成本?会不会与产品开发流程相冲突?会不会丧失现有角色对项目的控制等? 6、企业UCD能力成熟度 从最初用户适应产品,到以设计师为中心的产品设计,再到有零星的无组织的用户体验、专门的UCD队伍等,最后发展到以用户体验为驱动的企业策略,企业UCD发展有8个典型阶段。 第四章 业界优秀UCD实践 优秀的企业无一例外重视UCD工作,如华为、腾讯这些企业在UCD流程活动、UCD团队建设、UCD开展方式等方面,都有非常多值得学习和借鉴之处。

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