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郭楚凡

郭楚凡 品牌 暂无评分

销售管理 销售综合

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  • 郭楚凡
  • 所在地: 广东省 广州
  • 擅长领域: 销售综合
  • 所属行业:文体教育|工艺美术 教育/培训/院校
  • 市场价格: 图片18000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:
    管理技能类课程:


    MTP管理能力发展训练、项目管理与计划制定、非人力资源经理的人力资源管理


    市场营销管理类课程:


    消费者行为学与营销战略、有效制定年度营销计划、企业量化管理、狼性营销之大客户销售技巧、大订单销售的项目管理、新产品上市的组织与管理


    人力资源管理类:


    人力资源规划与年度人力资源计划、九连环绩效量化技术、六连环薪酬量化技术、培训体系的量化管控、构建基于能力素质模型的任职资格体系


狼性营销领导者,华为模式布道者


职业培训师(培训讲师) 资深管理顾问


华为领导力、华为战略、华为管理模式、华为营销、华为人力资源讲师


曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理;中兴通讯市场总监、人力资源总监;中国联通市场营销部总监;

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  • 查看详情>> 前言/破冰: case1:宝洁广告分析 case2:莉莉的新衣 case3:神奇的勺子 一、消费行为学基本原理与概念 case4:李悦购买手机的心理过程 1、心理行为分析工具图 2、消费者感知与认知 3、消费者的行为 4、消费者环境 5、营销战略与消费者 6、消费行为总图 case5:不同消费者购买相同手机的心理过程 7、消费者行为与营销 8、行为研究的目的与内容 9、行为学的营销应用 10、营销的行为学过程 练习2:给为格兰仕微波炉下一步的营销制定营销策略 练习3:健力士黑啤案例分析 二、消费行为学与营销实践 1、品牌与定位 2、消费者认知/学习与记忆图分析 3、消费者产品参与模型 4、产品知识和参与对消费者问题解决过程的影响 5、消费者决策制定的认知过程模型学习的特点 案例分析:“卖拐”小品分析 7、记忆的特点 案例分析:红牛品牌联想 8、知识联想网络 9、产品知识类型 10、品牌形象与学习 11、品牌与概念建立方法 练习4:统一鲜橙多广告设计 case6:减肥产品 12、独特卖点与产品概念 13、动机理论-1 14、动机理论-2 15、动机与知识体系 16、消费者目的链模型 case7:目的链案例 17、动机结构图 18、动机与产品概念 19、概念开发 练习5:MOTOROLA车载电话概念开发 练习6:从隐性动机出发,为Sony远程视像会议系统构思一个独特的产品概念 case8:玉丽粉底产品 20、什么是广告 21、消费者个性分类 22、广告与个性关系 23、广告创意开发 练习7:品牌个性联想 练习8:电器产品广告赏析,分析品牌个性 24、包装 case9:宝洁公司的包装 25、行为符号学 26、包装与符号学 练习9:预测产品功能 case10:促销重要吗 27、促销是什么 28、情绪与情感 29、促销与情绪 30、终端陈列 练习10:利用情绪与情感,为中国长城葡萄酒产品设计一个春节的产品促销方式。 31、终端卖场 32、情景 33、情景与卖场 三:广义行为学 1、行为学应用的支持 案例分析:哈慈驱虫消食片数据分析 2、应用注意事项 案例分析:V26减肥莎琪 四:问题与讨论
  • 查看详情>> 第一讲 以客户为导向的营销策略 1.分享:从“七国八制”到中华崛起 2.影响客户采购的要素 3.以产品为导向的营销模式 4.以客户为导向的营销模式 5.销售的四种力量 5.1介绍和宣传-满足“了解”要素 5.2挖掘和引导需求-满足“需要、值得”要素 5.3建立互信-满足“相信”要素 5.4超越期望-满足“满意”要素 6.案例:福特VS戴尔 第二讲 大客户分析 1、案例:“宝马”模式 2、大客户与消费品用户的区别 3、大客户资料的收集 3.1客户资料 3.2竞争对手资料 3.3项目资料 3.4客户个人资料 3.5讨论:在上述资料中,哪一类资料是最重要的资料,并说明理由。说明搜集这类资料所采用的方法。 3.6分享:H公司的客户资料管理 4、影响采购的六类客户 4.1客户的三个层次与三个类别 4.2讨论:在采购中,上述六类客户关心产品的哪些方面?你是如何理解销售以人为本的? 5、制定项目干系人分析图 5.1区分决策人、影响人、参与人 5.2讨论:不同干系人的应对策略是什么? 5.3案例:H公司针对某运营商短信网关项目制定的项目干系人分析图 第三讲 挖掘需求与介绍宣传 1.挖掘客户需求 1.1客户需求的三个层次:表面需求、实际需求、深层需求 1.2案例:小芳和小明分桔子的故事 1.3满足客户需求的意义 1.4如何满足大客户的需求 1.5案例:UT斯达康为什么实现爆炸式增长 2.介绍宣传产品 2.1宣传介绍的三个关键 2.1.1鉴别利益 2.1.2了解客户心理 2.1.3把产品特点转化为客户利益 FABE模型 2.2基于客户需求的介绍流程 基于客户需求的介绍流程 案例:H公司是如何拿下非洲某国交换机招标合同的 第四讲 建立互信与超越期望 1.建立互信关系 1.1案例:对采购主管的调查 1.2分享:李嘉诚的经商原则 1.3互信关系的四种类型 1.4两手抓,两手都要硬 1.5 建立互信关系的原则 1.6案例:一个新销售代表的眼泪与订单 1.7案例:一杯酒换1000线交换机订单的故事 2.超越客户期望 2.1分享:老客户与新客户的营销费用比较 2.1分享:客户管理的1-8-15法则与1-15-15法则 2.3案例:H公司技术开发人员为什么要去做售后服务? 2.4超越期望的工作方法 2.5超越期望四大原则 第五讲 客户采购的六大步骤 1.讨论:买水果与买空调的流程是否相同? 2.案例:某电信运营商采购流程 3.采购流程的步骤 3.1 采购流程(确定需求—制定计划—制定标书—招标议标—签定合同—付款验收) 3.2六种客户在采购流程中的作用 3.3讨论:在采购的各个阶段,销售员的工作重点在哪一类客户身上? 第六讲 针对采购流程的六步销售法 1.案例:H公司的2300万元通信电源订单是如何取得的 2. 针对采购流程的六步销售法流程(得到需求—取得计划—进入选型—取得标书—竞标谈判—交货收款) 3.销售员的分阶段工作重点 4.六步销售流程(得到需求—取得计划—进入选型—取得标书—竞标谈判—交货收款) 4.1得到需求 4.1.1客户的13种类型及对策 4.2取得计划 4.3进入选型 4.4取得标书 4.5竞标谈判  4.5.1五种竞争策略 4.6交货收款 第七讲 销售人员的类型分析 1.案例1:某著名交换机厂商是如何签定年度扩容合同的 2.案例2:H公司的接入网是如何进入上海电信的 3.销售类型分析 3.1猎手型销售特点及销售流程 3.2顾问型销售特点及销售流程 3.3伙伴型销售特点及销售流程 第八讲 成功销售的九把金钥匙(上) 1.快速进入新市场--展会 1.1案例:H公司如何参与全国通信展 1.2展会的作用及特点 2.挖掘需求的利器--技术交流 2.1案例:H公司接入网是如何打败上海贝尔进入上海电信的。 2.2技术交流的作用及特点 3.因体验而形成信任--测试和样品 3.1案例:试验局打开智能网销售新局面 3.2测试和样品的作用及特点 第九讲 成功销售的九把金钥匙(中) 1.拜访客户 1.1案例1:H公司是如何利用“农村包围城市”的战略打败国外交换机竞争对手的 1.2案例2:老李是如何从业务员做到Z公司营销事业部总裁的 1.3拜访客户的作用及特点 2.赠送礼品 2.1案例1:H公司某业务经理是如何拿下2300万元订单的 2.2案例2:某公司是如何向客户赠送年终纪念品的 2.3赠送礼品的作用及特点 3.商务活动 3.1案例1:某电信局长学开车的故事 3.2案例2:业务经理老张是如何开展业务的 3.3商务活动的作用及特点 第十讲 成功销售的九把金钥匙(下) 1.参观考察 1.1案例1:A公司邀请的客户却被B公司接走了 1.2案例2:H公司是如何接待A市电信局长 1.3参观考察的作用及特点 2.电话销售 2.1案例1:DELL公司是如何开展电话销售的 2.2案例2:某电信运营商的增值业务销售额是如何在一个月增加十倍的 2.3电话销售的作用及特点 3.服务 3.1案例1:沃尔玛公司的三米微笑原则 3.2案例2:为提高客户服务意识,H公司安排研发人员担任技术支持工作 3.3服务的作用及特点 第十一讲 认清产生业绩的因素 1.态度决定一切 1.1永不放弃 1.2团队合作 1.3帮助客户成功 1.4案例:华为的营销文化 2.技能决定销售效果 2.1技能决定销售效果 2.1.1一对一--面对面销售 2.1.2一对多--销售演讲技巧 2.1.3处理异议 2.1.4谈判 2.2大客户销售人员素质模型 2.3销售技能的培养过程 3.客户覆盖指标 4.建立你的销售漏斗 第十二讲 面对面的销售活动 1.面对面的销售活动的五步流程 2.计划准备的注意事项 3.开场白的四个步骤 4.探寻的技巧 4.1练习:探询某公司的笔记本电脑需求 5.说服的三个步骤 6.提议下一步计划的三个步骤 第十三讲 销售呈现技巧 1、销售呈现的重要意义 2、销售演讲技巧的四个步骤 第十四讲 谈判技巧 1.谈判的四个步骤 2.异议的三种类型 3.处理异议的六种方法
  • 查看详情>> 第一讲 行为学与营销关系总论 1. 营销与行为学             1).营销的全过程 2).行为学与营销全过程 (课程总体脉络介绍) 2. 行为学是营销的基础         1).困扰我们营销的主要问题 2).营销透视 3).行为的透视 4). 行为心理总图   第二讲  行为学与市场细分           1. 产品选择与行为学         1).产品的二维分析 2).参与度阐述 3).知识度阐述 2.  差异化是营销者的追求       1).熟悉的细分 2).也许还可以这样   第三讲 行为学与概念               1. 概念是什么                 1).概念的定义 2).通常的概念生成 2.  动机的挖掘与概念生成       1).什么是消费者动机 2).独特卖点与产品概念 3).动机----概念法   第四讲  行为学与广告选择             1. 广告中值得我们思考的问题 1).广告的目的 2).行为学中对广告的理解 2.  广告与消费者态度           1). 态度决定行为   2). 态度如何形成 3). 态度如何测量   第五讲  行为学与媒介选择 1. 媒介与消费者接受 1).如何让你感知 (阕限) 2).消费者如何学习知识 2.  传播与记忆 1).记忆的过程与特点 2).这样才能让你记牢 3).传播的效果是可以测量的   第六讲   行为学与营销的其它形式 1.  平面设计与行为符号 1).平面设计的理性一面 2).让设计带动销售 2.   终端促销与行为习惯 1). 促销与习惯的改变 2).让消费者在终端愉快 3). 情景与卖场布置 (陈列)
  • 查看详情>> 第一天 培训体系、规划和流程管理 9:00-10:30培训体系  欢迎词、课程简介 培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别 培训的作用及分类 培训的指导思想,方针和策略 10:45-12:00课程体系需求分析  培训管理体系的建立及其运作(培训制度体系、资源体系和运作体系) 培训课程体系的分类原则及方法 培训课程体系实例分析 课程体系设计练习 培训需求鉴定方法和技巧 什么是静态需求和动态需求? 静态和动态需求的管理有什么区别? 静动态需求的意义 13:00-15:00需求量化  培训需求的量化管理,将需求进行量化,一切用数据说话! 培训需求鉴定及量化分析练习 15:15-17:00培训KPI管理  哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 培训管理KPI分类及计算:定义、公式及其应用实例 回顾总结 第二天 培训运作管理 9:00-10:30培训三大工程  回顾第一天的内容 培训计划的三大类:形象工程型,政治运动型和系统建设型 制定培训规划、预算及计划实例分析 中期发展规划 年度培训计划 月度培训计划 10:45-12:00培训计划 培训推广  培训预算和计划实例分析 培训计划的宣传和推广:如何变“要我培训”为“我要培训” 培训计划学员练习 13:00-15:00课程管理培训评估  培训计划学员练习:讲师点评 培训课程的管理 实例分析 设计培训课程的关键 课程设计技巧及简易模板 实例分析 培训评估 培训后如何跟进 五级培训效果评估的方法 评估的前提-管好你的培训过程 三、四级评估实例演示 提高培训的效果转化率 15:15-17:00培训报表 内训师管理 甄选外部讲师  培训报表 根据公司的特点确定重点课程 重点课程的计划,实施及跟进 培训报表实例及其分析 如何通过培训报表监控培训进展? 培训档案的管理,记录及数据分析 培训管理软件简介 内部培训师队伍的建立和管理 如何甄选外部培训师?甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。 组织内培训氛围的营造 如何让高层管理者重视培训? 如何让中层管理者配合培训? 如何让员工愿意参加培训? 培训体系建立行动计划 回顾总结
  • 查看详情>> 第一部份 管理认知 1、管理及管理者的意义  2、管理者的角色 2.1角色认知 2.2角色转换 案例一:张迪的烦恼 3、管理者的功能 案例二:优秀经理李普 4、管理者的心态 4.1强烈的达成目标的使命感 4.2敢于承担职责的意识 案例三:谁没有责任感 4.3突破现状的忧患意识 4.4效能意识 总结:一分钟精华 行动:如何运用理论 实践:课后工作中的练习 第二部份 工作管理 1、PDCA管理循环 演练:部门经理工作的PDCA 2、计划 2.1计划的重要性 案例四:张明为什么离职 2.2掌握计划所需要的信息 2.3根据事实加以分析思考 2.4制订具体可行的方案 2.5健全的判断 游戏:传递信息 3、执行 3.1状况共有 3.2工作分配 演练:堆积木 案例五:工作分派 4、控制 4.1控制的本质 4.2控制的形态与问题的种类 4.3控制时应掌握的原则 5.、调整 5.1上司对部属的调整 5.2部属对工作的调整 案例六:上司还是部属错了 第三部份 工作改善 1、问题的产生 1.1描述问题时应具备的原则 2、问题的发现 2.1从问题的内涵出发 2.2克服发现问题的障碍   2.3如何培养问题意识 案例六:优良传统 3、问题改善的六步曲 4、问题解决的四步曲 总结:一分钟精华 行动:如何运用理论 实践:课后工作中的练习 第四部份 部属的培养 1、培训的责任 1.1未能培训部属的原因 1.2人力培训的基本架构 2、培训的要点 2.1冰山理论 2.2制订培训计划 3、新员工引导 3.1新员工的期待 3.2如何迎接新员工 4、工作指导的方法 4.1工作中指导的步骤 4.2指导注意事项 5、岗位指导的时机 总结:一分钟精华 行动:如何运用理论 实践:课后工作中的练习 第五部份 高效沟通技巧             1、沟通渠道与沟通模式 2、沟通障碍 2.1来自上司的障碍 2.2来自部属的障碍 2.3来自其他方面的障碍 3、如何克服沟通障碍 4、沟通技巧 4.1表达技巧 4.2聆听技巧 演练:上司对部属的沟通 5、工作协调的要领 5.1协调时沟通的要领 5.2工作协调的要领 6、会议技巧   6.1主持会议的基本要求 6.2主持会议的注意事项  6.3主持会议的原则  6.4”头脑风暴”会议简介 总结:一分钟精华 行动:如何运用理论 实践:课后工作中的练习 第六部份 部属的激励             1、如何理解部属的行为 1.1激励的本质 1.2行为的产生 案例七:一项新任务 2、如何掌握员工需求 2.1马斯洛需求层次理论 2.2需求理论在管理中的运用   3、有效的激励方式 4、启发员工的正确态度 4.1态度的性质、特点 4.2如何启发部属正确的态度 案例八:数字激励 总结:一分钟精华 行动:如何运用理论 实践:课后工作中的练习 第七部份 领导与管理 1、领导者与管理的关系 1.1领导行为与管理行为的关系 1.2领导者与管理者的关系 1.3领导者与管理者的区别 2、如何建立优质的领导力 2.1重要的领导技巧 2.2重要的领导特质 3、杰出领导对部属的行为 4、权变领导 4.1 领导行为 4.2 领导作风与发展层次 4.3 领导作风与部属特征
  • 查看详情>> 一:正确理解人力资源管理系统 1、如何理解人力资源管理 2、人力资源战略的组成部分 (1)人才定位 (2)关键的人力资源战略选择 (3)人力资源管理流程 (4)案例:某公司人力资源管理战略 3、人力资源管理的各功能模块 4、人力资源管理者和直线经理的角色 5、人力资源部如何在企业有效地开展工作   二:工作分析与工作说明书制作 1、研讨:工作说明书的主要问题点在哪里? 2、工作分析认知 (1)工作分析的目的 (2)工作分析的流程 (3)工作分析的四大方法 (4)工作分析的成果表现 3、案例:某公司工作说明书模板 4、工作说明书制作实战训练 1)如何撰写职位目的 2)岗位架构图设计 3)如何提炼关键成果领域(KRA) 4)职责描述 5)职责工作联系 6)界定岗位职务权限 7)界定任职资格 5、沙盘模拟:撰写工作说明书 6、岗位定编分析----案例:某公司岗位定编   三:薪酬体系设计 1、薪酬体系设计认知 2、薪酬设计三大价值导向 (1)固有价值 (2)使用价值 (3)市场价值 3、薪酬设计三大基础工程 (1)人力成本分析 人力资源效率与价值 人力成本的内涵与比例 人力成本分析方法 历史数据推算法 损益临界推算法 劳动分配率推算法 案例:某公司人力成本原始数据 薪资总额的预算 薪资总额的控制 月工资分配 年终奖分配 (2)薪酬水平调查 薪酬水平调查 薪酬调查表的设计 薪酬调查数据处理 案例:薪酬调查报告 (3)岗位价值评估 岗位价值评估模型 案例:某公司岗位价值评估结果 4、薪酬设计技术运用 (1)薪酬结构设计 薪酬结构设计 薪酬结构及其比例 案例:某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例:某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 (2)薪酬等级设计 第一步:确定职等 第二步:划分薪等 第三步:确定各薪等的中心值 第四步:确定各薪等的上下限额 第五步:确定同一薪等的级数 第六步:确定级差比例与级差差额 第七步:形成职等薪级表 (3)薪酬调整设计 第一步:确定晋升降级渠道 第二步:确定晋升降级标准 第三步:薪酬调整权限 5、薪酬体系的实施 现有员工套薪 新进员工套薪   四:绩效管理体系设计 1、案例:某公司绩效考核 案例启示之一:工作十字架方法论 案例启示之二:绩效考核不公平性因素分析 2、案例:A与C绩效情景案例 案例启示之一:非人力资源部角色定位 案例启示之二:绩效考核与绩效管理的区别 案例启示之三:有效推行绩效管理的八大步骤 案例启示之四:绩效管理三大模式及运用 案例启示之五:绩效管理委员会运作 3、KPI指标体系设计 (1)公司级KPI指标设计 BSC(平衡计分卡)设计法 案例:基于BSC的公司级KPI指标 彼得.杜拉克重点业务领域法 (2)岗位级KPI指标设计-职责分析法 职责表 职责分析表 KPI分析表 KPI定义表 案例:岗位KPI指标库 4、绩效考核表设计 5、基于绩效的激励性体系设计 6、绩效监控体系设计 7、绩效面谈体系设计 8、绩效结果运用体系设计 9、案例:某公司绩效结果运用制度
  • 查看详情>> 一、招聘为企业带来竞争优势 自检:您如何认识招聘工作在企业发展中的作用? 1. 招聘如何为企业带来竞争优势 1.1人们为什么找工作 1.2招聘时要注意哪些问题 案例:甲先生面试后为什么怒气冲冲? 自检:根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的因素。 1.3有效的招聘如何给公司带来竞争优势 案例:轮胎公司的五位高管 2. 招聘的流程及误区 2.1识别工作空缺 2.2确定如何弥补空缺 2.3辨认目标群体 2.4通知目标群体 2.5会见候选人 3. 内部招聘与外部招聘 3.1内部招聘 3.2外部招聘 4.本讲总结 二、为经理建立必备的招聘技能 自检:人力资源部是否要对部门经理进行招聘技巧培训,为什么? 1. 经理怎样控制招聘成本 2. 人力资源经理和直线经理的职责 3. 为经理建立必备的招聘技能 自检:请参照以上要点,写出你公司做招聘准备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节。 员工离职的232原则 4. 招聘中常见的误区 4.1刻板印象 4.2相信介绍 4.3非结构性面谈 4.4寻找“超人” 4.5忽视情绪智能 4.6问真空里的问题 4.7反映性方法 自检:分析你自己在招聘中常出现的误区,并制订相应的控制方案。 5.本讲总结 三、  选才的作用及选才的方式 自检:什么叫选才?选才会起到什么作用 1、选才如何为企业带来竞争优势 案例:美国西南航空公司如何招聘 讨论:研究所招聘研究员 2、人力资源部与其他部门的职责 2.1人力资源部的职责 2.2其他部门的职责 3、选才的方式 3.1顺序性面试 3.2系列化面试 3.3小组面试 讨论:公司准备招聘一名销售总监,请你来决定使用哪种招聘的方式,你将如何选择? 4.本讲总结 四、  面试的流程及注意事项 讨论:第一次就选对人有什么好处呢? 1、求职申请表的重要性 1.1简历与申请表的比较 2、行为表现与面试相结合 2.1 面试的STAR方法 2.2面试问题的纠正 2.3练习:请你根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题 3、如何识别虚假信息 3.1真话假话的表现列表 3.2非语言信息的含义 3.3讨论:有的人在电话里交谈时给人非常好的印象,但一见面,对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗? 4、本讲总结 五、面试的目标和面试的围度 讨论:你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要,是硬性的还是软性的?为什么? 1、设计面试的围度 1.1讨论:招聘销售代表应该具备一些什么基本素质呢? 1.2讨论:如果招一个大部门的部门秘书,刚才提到的这五个围度哪条应该去掉,应该作哪些调整? 1.3面试责权划分表 2、根据围度制订面试计划 3、面试前的准备工作 3.1在办公桌上摆上这个人的简历 3.2记住名字和简历中的问题 3.3在桌上摆一个介绍公司的小册子 3.4要注意名片的摆放位置 3.5熟悉围度,熟悉要问的问题 3.6确保面试的私密性,减少干扰 3.7:案例:匆忙的面试经理 4、本讲总结 六、  结构化面试的步骤及技巧 讨论:经过几次面试,你认为这项工作中有多少技巧可以掌握? 1、面试准备的技巧 2、面试开始的技巧 3、面试进行的技巧 3.1结构化面试的内容 3.2问话技巧 3.3讨论:面试销售人员应该设计什么问题?怎么引导、探寻、跟踪,一直到获得行为表现的信息呢? 4、面试结束的技巧 4.1面试结束时的注意事项 5、本讲总结 专业的结构化面试技巧 讨论:在面试问题的设计上,你有没有比较好的办法来获得有用的信息? 问行为表现的问题 1.1引导 1.2探寻 1.3 总结 1.4直截了当 1.5开放性问题 案例:民营企业老板面试营销总监时问的三个问题 讨论:你认为这三个问题老板应该怎么问,才能获得他所需要的信息? 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 3.1倾听陷阱 掌握面试的速度 4.1总结性的问话 4.2运用肢体语言 维护候选人的自尊 5.1面试前就建立良好的关系 5.2面试后建立良好关系 5.3整个面试过程中不断称赞他 5.4巧妙地帮助他重新回到主题 5.5心领神会 非语言性的暗示 讨论:你在主持面试时是否有以下表现? 7.本讲总结   八、  专业结构化面试的后续工作 讨论:面试结束到确定人选,这期间还需要做些什么? 1.结束后的评估 1.1面试评价表 2.评估区及避免方法 2.1像我 2.2晕轮效应 2.3相比错误 2.4首因和近因效应 2.5盲点 讨论;你在主持面试时常会犯哪些错误,分析产生的原因并提出控制方案。 3.关键职位做心理测评 3.1反应性测验 3.2操作性实验 3.3结构化面试 3.4情景模拟 领导讨论 文件筐测试 命题演讲 商业游戏 4.更关键的职位进行取证 4.1取证的主要内容 5本讲总结 注明:练习、游戏、讨论贯穿全部课程
  • 查看详情>> 分享:麦肯锡、普华永道等观点:中国企业发展所面临的人才困境 问题讨论:中国企业实施人才培养、员工能力发展管理的关键意义? 案例:华为、联想、TCL等企业建立任职资格体系的初衷   一、开场讨论 1.案例:国内企业高端人才成长所面临的普遍困境 2.案例:华为1998年建立任职资格体系的初衷 3.问题讨论:中国企业实施员工能力发展管理的关键意义? 二、职业发展通道设计 1.职业发展通道设计模型 1)案例:华为的“五级双通道” 2.职业发展通道设计 1)案例分析:通道粗分与通道细分 三、任职资格标准的设计 1.标准设计的基本原则 2.标准设计的基本方法 1)为什么“基于行为的标准”才是有效的标准 2)行为标准设计的难点 3)案例:区别“行为标准”与“非行为标准” 4)演练:行为标准设计 3.管理类任职资格标准设计案例 1)案例:国内著名企业管理者任职资格标准设计示例 4.专业/技术类任职资格标准设计案例 1)案例:市场营销/研发技术二大类任职资格标准设计示例 四、能力等级资格认证 1.初次认证与周期性认证 2.资格认证的基本步骤 1)案例讨论:为什么一般都要先进行试认证? 3.如何简便有效的进行资格认证 五、任职资格体系的典型应用 1.人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准 1)案例:企业如何有效实施“竞聘上岗” 2)案例:如何更加准确有效的选拔出与目标岗位适配的人才 2.员工职业发展规划 1)案例:员工发展规划与企业发展规划的一体化设计 2)案例:员工职业发展规划方案的实施要点 3.员工能力的培养/培训体系设计 1)案例:华为基于任职资格的培训课程体系设计方案 2)案例:企业人才加速培养方案的设计 4.企业核心人才梯队建设计划 1)案例:中国企业人才梯队建设的误区 2)案例:某著名企业人才梯队建设计划 5.基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计 1)案例:从“职位工资”发展为“职能工资” 2)案例:能力工资体系的发展趋势与设计要点
  • 查看详情>> 一、战略性人力资源管理的基本特征(框架篇) 分享:华为公司的人力资源管理 1. 战略性人力资源管理的基本内容 2. 人力资源管理的核心原理与理论源流 3. 人力资源包括的基本框架 4. 人本管理:人力资源与人力资本 二、管理者在人力资源管理中的角色定位(定位篇) 案例:人力资源部李经理的苦恼 1.所有管理者都需参与人力资源管理 2.人力资源管理意识 3.案例分析:骨干员工的表现受谁的影响大? 4.直线经理的人力资源管理观念与定位; 5.直线经理在人力资源管理中的责任; 6.使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。 7.互动分析:看看你的管理风格 三、招聘选拔(选人篇) 案例:小王入职不到三个月为什么离职了? 1.什么是结构化的行为基础面试法? 1.1结构化面试的流程与关键; 1.2为什么要用行为基础面试方法? 2.结构化的行为基础面试方法 ? 一个有效的面试系统 2.1步骤一,资质分析 2.2步骤二,编辑岗位资质要求 2.3步骤三,实施一次结构化的面试 2.4步骤四,确定基准反应、取得行为实例 2.5步骤五,评定并推销公司及工作职位 3.面试的关键技巧OPQRST 3.1目标objectives 3.2准备Preparation 3.3提问Questioning 3.4融洽关系 Rapport 3.5结构 Structure 3.6笔迹 Taking Notes 3.7实践练习 4.如何进行一次面试? 4.1失败案例分析 4.2成功案例分析 4.3 Role-play角色扮演 - 你是面试官 5.运用面试来判定应聘者的能力 6.说服应聘者, 推销公司及工作职位 6.1应聘者的需求是什么? 6.2应聘者选择去留的原因 6.3吸引人才的首要因素 6.4创造成功价值理念 四、绩效管理的技巧(用人篇) 案例:浩祥厂的绩效考核为什么推行不下去? 1.绩效管理概述 2.第一阶段: 目标设定和量化 2.1历史故事的借鉴 2.2目标管理法(MBO)与关键绩效指标(KPI) 2.3目标分解中的分工与合作 2.4绩效管理的SMARTER目标? 2.5如何指导并激励员工? 3.第二阶段:目标实施和跟踪调整 3.1实时绩效反馈前的准备(提供参考模板) 3.2反馈技巧 3.3绩效跟踪 4.第三阶段: 绩效考评和绩效面谈 4.1员工自评和绩效面谈模板 4.2八大常见的绩效考评错误 4.3绩效面谈的主要内容和流程 4.4建立建设性和友好的面谈气氛 4.5 CASE四种回应技巧 5.第四阶段:辅导员工发展,承诺帮助 5.1个人发展计划IDP模板 5.2员工个人发展SWOT分析 5.3员工职业发展的讨论议程 5.4教练模型 — GROW 5.5 GROW辅导对话的步骤 5.6角色扮演 五、员工的培训发展(育人篇) 案例:某地产公司人力资源总监李想的烦恼 1.培训在人力资源战略中的作用 2.如何提高员工素质? — 制定个人发展计划 3.直线经理应如何发挥培训的功能 4.如何帮助员工的技能提升和职业规划?— 五项核心能力 4.1教练技巧 4.2提供建议-倾听和建议 4.3辅导-分享知识和技能 4.4行为示范-以身作则 4.5引导和扶持-发展职业生涯 5.部门培训规划的制定与实施 6.如何在工作中造就一支精英团队。 7.案例分享:某知名企业的培训体系 六、员工激励(留人篇) 案例:格兰仕是如何激励优秀员工的 1.企业为什么要重视员工激励(观念) 2.激励的理论基础和发展(原理) 2.1什么是激励? 2.2激励的理论基础和员工激励的“四力模型 ” 2.3激励的困惑 2.4管理理论发展 3.激励的基本步骤,方法和技巧(技术) 3.1了解员工产生士气的十种表现 3.2激励的目标和基本步骤 3.3激励的方法,技巧和工具:奖励和惩罚都是有效的手段、“因人而异”、激励的货币性工具、 激励的非货币性工具 。 3.4 “鲇鱼效应” 3.5成功案例的分析 4.其它有效激励员工的方法(技术) 4.1文化激励 4.2岗位绩效管理 4.3管理风格 4.4行动计划
  • 查看详情>> 第一部分 三大价值导向 1.0个人价值 2.0岗位价值 2.1当个人价值大于岗位价值,即固有价值大于使用价值时 2.2当个人价值小于岗位价值,即固有价值小于使用价值时 3.0贡献价值 3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时 3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时,甚至出现负价值时 4.0三大价值的关系 4.1雇员--固有价值 4.2岗位--使用价值 4.3业绩--市场价值 5.0价值分配与薪酬设计 6.0三大价值导向运用练习   第二部分、三大基础工程 一、一连环 ——人力成本分析 1.0人力成本分析 2.0人力资源效率与价值 3.0人力成本的内涵与比例 4.0人力成本分析方法一 4.1历史数据推算法 4.2损益临界推算法 4.3劳动分配率推算法 案例1:某电子公司人力成本原始数据 5.0薪资总额的预算 5.1薪资总额的控制 5.2月工资分配一 5.3年终奖分配 二、二连环——薪酬水平调查 1.0薪酬水平调查 2.0薪酬调查表的设计 3.0薪酬调查数据处理 案例:薪酬调查报告 三、三连环——岗位价值评估 1.0岗位价值评估 1.1岗位评价标准(节选) 1.2岗位价值评价结果范例 2.0能力素质评估 2.1能力素质模型范例 2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表 2.3能力素质与薪酬等级   第三部分、三大设计技术 一、四连环 -----薪酬结构设计 1.0薪酬结构设计 2.0薪酬结构设计 3.0薪酬结构及其比例 案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例2 XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 4.0总结 4.1什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大? 4.2同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大? 二、五连环—薪酬等级设计 1.0第一步:确定职等 2.0第二步:划分薪等 3.0第三步:确定各薪等的中心值 4.0第四步:确定各薪等的上下限额 5.0第五步:确定同一薪等的级数 6.0第六步:确定级差比例与级差差额 7.0第七步:形成职等薪级表 三、六连环 —薪酬调整设计 1.0第一步:确定晋升降级渠道 2.0第二步:确定晋升降级标准-1 2.1确定晋升降级标准-2 3.0第三步:薪酬调整权限 4.0范例   第四部分 薪酬体系的实施 1.0现有员工套改 2.0新进员工对套
  • 查看详情>> 分享:华为员工胡新宇 分享:网易公司代理CEO孙德棣 案例:两熊赛蜜   一、职责分清,达到共赢 1.为什么员工的表现不尽如人意? 2.盖洛普“S”路径 3.绩效管理怎样为企业带来竞争优势 4.HR与直线经理的角色分工 5.有效降低部门间内耗—案例分享   二、做正确的事-绩效考核战略 1.怎样避免考核中的“茫盲忙” 2.不茫然:绩效考核与企业愿景如何结合 3.不盲目:找到员工绩效不高的原因 4.不瞎忙:抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点”   三、正确地做事—绩效考核的流程与方法 1.绩效考核“比较烦”—考核流程中的问题及预防性管理措施 2.与国际接轨--绩效考核的类型和基本方法介绍 3.如何从无到有建立绩效考核的工作流程 4.修改现有的模式的切入点   四、绩效考核实务练习 1.如何设立SMART(高明的)的KPI目标 2.如何区分目标与标准 3.如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标 4.如何将目标和员工清晰地沟通   五、如何评估员工绩效并运用考评结果 1.打分中的误区及避免方法 1)如何避免趋中趋势 2)如何避免首因 3)如何避免近期行为偏见 4)如何避免心太软心太硬 5)如何避免对比误差 6)如何减轻定式 7)如何减轻“政治压力” 8)如何减轻晕轮效应 9)如何减轻“像我”误区 10)如何减轻从众压力 2.评估结果的运用 注明:练习、游戏、讨论贯穿全部课程

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