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熊伟

熊伟 暂无评分

管理能力 沟通技巧

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  • 熊伟
  • 所在地: 江西省 南昌市
  • 擅长领域: 沟通技巧 绩效管理
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片15000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:企业中层干部管理技能提升MTP|如何有效打造企业人才梯队|CRM高效团队执行力|企业高效管理沟通|全面战略绩效管理能力提升|领导力与决策力|管理角色认知与员工心态|基于战略的企业内训体系建设|突破瓶颈--如何分析与解决问题

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  • 查看详情>> 第一单元: 透视问题的本质 1、 问题的表象和本质探讨 2、 问题究竟是什么? 3、 问题的四大类型 4、 面对问题的四种选择 5、 主动性在问题解决过程中的作用——五层次模型 第二单元 解决问题的六脉神剑 1、 解决问题的通用模型与分析 2、 第一式:如何定义问题 (1)如何有效界定问题 (2)如何有效描述问题 (3)如何确定问题的优先等级 3、 第二式:如何分析问题 (1)分析工具的展现与应用 (2)如何正确使用MECE原则 (3)分析问题的冰山理论模型 (4)深度追问法及应用 (5)要因分析法及应用 4、 第三式: 如何确定有效对策 (1)对策前提——设置衡量标准 (2)收益成本矩阵法 (3)乐极生悲法 (4)自建灵活矩阵的方法和原则 (5)如何进行非逻辑创新 5、 第四式: 如何实施有效解决问题的行动 (1)有效行动六要素 (2)项目式管理——如何妙用WBS工具 (3)基于自我承诺的多样化奖惩 (4)透明化、公开化原则 6、 第五式: 如何跟踪效果 (1)如何进行有效评估 (2)如何进行有效纠偏 7、 第六式: 如何系统升华问题 (1)目的——让同样的问题不再发生 (2)升华的四度——高度、广度、深度、宽度 (3)方法一:将问题标准化 (4)方法二:将问题制度化 (5)方法三:将问题防呆化 第三单元 提高篇:问题就是资源 1、 问题为什么就是资源? 2、 如何发掘问题背后的价值? 3、 提升解决问题的系统能力 4、 五层次提升法(原理与案例) 5、 瓶颈突破法 (1)不可能的任务案例分析 (2)系统与瓶颈分析 (3)瓶颈方法的独特价值分析 (4)瓶颈突破的核心思路 (5)瓶颈的五步突破法 (6)如何才能识别当下的瓶颈 6、 如何解决跨部门的问题 (1)为什么会扯皮 (2)如何解决问题扯皮
  • 查看详情>> 引言: 1、学习团队创建 2、ADKAR学习模型 一、沟通为何如此重要? 1、沟通可以做什么 2、沟通的涵义 3、沟通的本质 4、沟通的过程解析 5、五星沟通模型(听、说、问、情、道) 二、沟通为什么这么难 1. 常见的沟通问题 2. 电影视频:哪些沟通更有效 3. 沟通效果不好的原因分析 4. 重形还是重神 三、四大高效沟通技巧 (一)同理心技术 1、主题体验:照镜子 2、如何应用同理心反馈 3、同理心反馈的四个层次 4、如何提升同理心实务演练 (二)影响技术 (如何说服对方配合,让对方和你一同思考与处理问题?) 1、案例分析: 2、影响他人工具一:“先跟后带”法 3、影响他人工具二:“3S”法 4、影响他人工具三:“利-害”法 (三)回应风格技术 1、主题体验:照镜子 2、批判型回应风格分析与实务演练 3、建议型回应风格分析与实务演练 4、探索型回应风格分析与实务演练 5、体恤型回应风格分析与实务演练 (四)TA分析技术 1、三种自我状态 2、PAC测试 3、自我状态分析 4、PAC交互作用 5、实务演练 四、如何做好平行沟通 (一)建立和谐氛围 1、关系——和谐沟通的基础 2、建立和谐沟通气氛工具一:情感帐户 3、建立和谐沟通气氛工具二:寒喧技术 4、建立和谐沟通气氛工具三:同频率技术 5、行动小组实战演练 (二)减少平行沟通中互相推脱责任 1、平行沟通过程中常见推脱现象 2、问题背后的问题 3、增强责任的QBQ简捷公式 4、增强责任实战演练 五、如何做好上下级沟通 1、沟通的基础:尊重 2、友谊与工作在同一个地方不能两全 3、三种不同类型的上级的沟通形式与技巧 4、四种不同类型的下级的沟通形式与技巧 5、行动小组实战演练 六、如何处理沟通中的冲突 1、冲突不都是负面的 2、冲突过程分析 3、自我认知:冲突管理模式测试 4、冲突管理五种模式 5、冲突管理实战演练 七、沟通力的内功修炼 1、沟通力的概念 2、成功沟通的核心内功要素分析 3、如何练好沟通力的内功 4、知行合一,从心沟通
  • 查看详情>> (一)企业战略执行存在的问题与系统解决方案 1、问题探讨:企业应当以什么作为管理的核心? 2、企业战略执行的常见现象 3、企业战略执行的常见现象本质形成原因 4、企业战略执行力解密: ——以BSC、KPI、OKR、360等管理方法为核心战略性绩效管理解决方案 5、战略性绩效管理的五大工具解析 (1)目标管理(MBO)和实操案例 (2)平衡计分卡(BSC)和实操案例 (3) KPI考核和实操案例 (4)OKR和实操案例 (5) 360考核与实操案例 6、战略性绩效管理体系推进步骤 7、战略性绩效管理建设的导入过程 (1)战略性绩效管理建设前期准备的流程 (2)组建战略性绩效管理变革团队 (3)战略性绩效管理系统建设推进计划的编制 (4)收集所需资料清单,战略分析 (5)前期宣传、培训与学习 (二)对接公司战略的部门绩效目标分解 1、绩效目标定位:“二看五通过” (1)公司的财务与市场KPI指标是什么? (2)实现财务与市场KPI的关键驱动因素是什么? (3)如何将关键驱动因素转化为KPI指标 (4)如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性 2、绩效目标移位:分解与细分化 (1)构建部门的考核指标 (2)部门层面KPI+GS指标来源介绍 (3)部门层面绩效计划一般模版介绍 (4)构建员工层面的考核指标 3、绩效目标锁位:上下、左右如何沟通 4、集团型企业的绩效目标系统如何做到一致性 (1)两张皮现象 (2)绩效完成不力现象 (三)绩效实际操练——以实际案例方式进行 1 、如何有效提取KPI (1)如何设定财务KPI (2)KPI的五个维度 (2)杜邦财务模型 (3)国企新考核方向——经济增加值(EVA) 2、讨论如何对不能量化的绩效考核指标进行分级描述? 3、分小组讨论:你公司的财务KPI是什么?逻辑依据?如何设定市场KPI 3、分小组讨论: 你公司的财务与设计KPI实现的关键驱动因素是什么? (四)绩效年度规划和绩效计划制定 1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则 2、如何制定年度绩效目标计划 3、KPI指标与GS指标的设定 4、年度目标责任书的设计与操作原则 (五)绩效考核表单的设计——化繁为简 1、绩效考核表单的类型 2、如何通过一页纸进行考核 3、考核表单设计中的关键点注意事项 4、实际操练 (六)绩效管理的过程控制——关键之处 1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前 2、过程控制节点的把握 (1)日/周总结 (2)月度烧烤会 (3)季度经营分析会 (七)如何进行绩效面谈——改善的最好时机 1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚 2、绩效面谈的方式、流程 3、绩效面谈案例分析 4、如何让面谈员工自我承诺? 5、如何将面谈结果文件化——方式与模板 6、如何做好面谈准备 7、如何理解BEST反馈 8、绩效反馈面谈的障碍及原因分析 (八)绩效考核的制度设计 1、不同类型的组织、部门采用不同的绩效制度设计 2、绩效等级与激励方案 2、单位和个人绩效的双挂钩形式 3、如何确定绩效系数 4、员工的绩效分数的二次平衡
  • 查看详情>> 模块一 角色认知与转换 一、技术与管理的角色差异认知 1、团队共创:我们现在遇到了哪些管理上的问题? 2、重新认识互联网大时代下的管理(扁平、跨界与颠覆) 3、管理人员与技术人员的素质模型分析 (1)技术人员与各级管理者动机的差异 (2)技术人员与管理人员的思维模式区别 (3)技术人员与管理人员的工作行为差异 4、技术管理者常见的角色错位分析: (1)事必躬亲 (2)老母鸡 (3)完美主义 (4)装“老油条” (5)老好人 (6)直线思维 (7)技术第一 二、如何做好技术向管理的转型 1、转型的准备 2、绘制转型路径图 【小组讨论】: 【案例讨论】 模块二: 建立四大黄金 管理习惯 黄金管理习惯一:目标导向 1、目标管理是成本最低的管理手段 2、有效目标的五大标准 3、目标管理最简单、最有效的工具与方法(演练) 4、目标导向对技术管理者的要求 5、研讨:如何在工作中做到真正的目标导向? 黄金管理习惯二:系统思考 1、管理者为什么要关注更大的系统 2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化 3、企业价值链系统与技术的定位 4、系统思考的原则、工具和方法(案例演示) 5、如何找到系统中的关键环节(TOC理论) 6、团队共创:如何从企业运行大系统中,找到本部门中最有价值的工作内容? 黄金管理习惯三:要事优先 1、案例分析:一个技术经理的一天 2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析 3、技术管理人员的第五代时间管理 4、讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限? 5、顺利完成上级任务三大方法:摸鱼、钓鱼、网鱼 6、确定重点工作以后,需要再聚焦吗? 7、一次只做一件事,让工作更轻松 黄金习惯四:群策群力 1、团队智慧原来可以很完美 2、不会挖掘团队智慧的人,无异于在宝山空手而归 3、团队智慧发掘术(头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图) 4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系 5、创造群策群力的氛围(分享、鼓励) 6、分组演练:头脑风暴解决具体问题 分组演练 讨论分析 第二部分: 培养转型后四大核心管理技能 模块三 目标与计划 管理能力 1、目标的牵引/压力作用,刚性/柔性 讨论:郁亮——万科没有目标 2、如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标; 3、目标如何分解到个人 4、如何帮助下属制定工作目标 5、目标的制定与下达(SMART化、愿景化、可视化、承诺化(PBC)、考核化) 6、工作计划的PDCA循环 7、演练:每个小组制定一个半年计划(用模版) 模块四 有效进行工作委派 1、如何对工作进行分解与组合 2、工作委派的原则 3、分派工作的步骤与四种形式(指令式、协商式、鼓励式、培养式) 4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 5、工作任务共享与分配(工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度) 6、给技术人员空间(猴子管理、授权五原则) 案例研讨1:技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理? 案例研讨2:如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力? 模拟角色 案例研讨 模块五 如何进行控制与纠偏管理 1、为什么要持续进行控制/纠偏 2、三种控制管理的方法 讨论:事前控制是技术工作中最应当重视的问题 3、工作追踪的步骤与原则 4、控制方法: (1)会议 (2)报告机制 (3)合同书与任务书 (4)建立预警系统 (5)经验教训总结 (6)走动管理 5、技术工作如何量化管理(如何让不可量化的内容进行定量化) 6、控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 7、如何纠偏?如何让纠偏不走形式 8、纠偏的工具(说明) 视频分析 团队共创 模块六 如何进行控制与纠偏管理 1、领导权威力的来源 2、技术领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导(情景领导理论) 讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气 4、技术领导如何激励上级与下属 (1)激励首先要面向不同层次的需求 (2)上级也需要激励,激励上级同样重要 (3)技术部门的物质激励和非物质激励方法设计 (4)如何寻找激励源,加倍激励的效果 视频录像分析 案例研讨 第三部分: 管理者的沟通与协调技能 模块七 有效的管理沟通 1、管理就是沟通、沟通、再沟通! 2、沟通是降低管理成本最经济的方法 3、沟通的模型 4、倾听的技巧 (1)听的三个层次(如何才能听懂他人的真实“心声”?) (2)倾听的误区 (3)倾听的方法及技巧 5、有效的沟通技巧 (1)大巧若拙——不会技巧的“技巧” (2)印象深刻——讲演及表达的技巧 (3)言之有理——如何做好会议沟通 (4)如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性? (5)面对客户、下属、兄弟部门、上司,如何做到从容不迫? (6)如何与上级沟通(汇报、接受任务、建议) (7)如何与同级沟通(协调、协作、解决方案) (8)如何与下属沟通(任务、绩效沟通、监控、指导等) (9)如何与客户沟通(吸收、反馈、解决方案、承诺) 角色扮演 案例讨论 视频观看分析 1、如何快速进行角色换位 2、如何快速地增进管理技能 3、如何持续进行个人修炼(习惯、领导力、沟通能力) 4、留下思考作业(绘制转型路径图)
  • 查看详情>> 一级提纲(如需要可发PPT) 引言 1、 执行是企业最大的挑战 2、 执行的重大意义 3、 执行力打造的三大误区 4、 高效执行力的CRM系统 一、文化执行力 1、企业文化的力量 2、剖析西点的执行基因 3、构建文化执行力的四大方法 二、制度执行力 1、制度的力量 2、突破制度的背面 3、制度执行的三个关键点 三、管理执行力 1、 6R执行力系统 2、 R1:以终点为始 3、 R2:确定标准 4、 R3:明确责任 5、 R4:快速运行 6、 R5:检查纠偏 7、 R6:及时激励 四、执行力改进 1、 思维导图找不足 2、 建立运行推进体系 3、 优秀企业执行力案例
  • 查看详情>> 第一部分:管理角色转换与优秀管理习惯养成  破冰活动  团队组建  共同学习宣言 模块一 角色认知与转换 一、专业工作与管理工作的角色差异认知 1、团队共创:我们现在遇到了哪些管理上的问题? 2、管理人员与专业工作人员的素质模型分析 (1)专业人员与各级管理者动机的差异 (2)专业人员与管理人员的思维模式区别 (3)专业人员与管理人员的工作行为差异 3、管理者常见的角色错位分析: (1)事必躬亲 (2)老母鸡 (3)完美主义 (4)装“老油条” (5)老好人 (6)直线思维 (7)技术第一 二、管理角色转换 1、管理者做什么(对象+方法+结果) 2、不同层次管理者的管理技能区别 3、管理能力是可以学会的吗? 【小组讨论】: 【案例讨论】 模块二: 建立四大黄金 管理习惯 黄金管理习惯一:以终为始 1、何为以终为始 2、10倍效率提升的方法 3、两大原则基础 4、思维导图工具 5、研讨:如何运用以终为始创造奇迹(机场案例) 黄金管理习惯二:系统思考 1、管理者为什么要关注更大的系统 2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化 3、企业价值链系统与技术的定位 4、系统思考的原则、工具和方法(案例演示) 5、如何找到系统中的关键环节(TOC理论) 6、团队共创:如何从企业运行大系统中,找到本部门中最有价值的工作内容? 黄金管理习惯三:要事优先 1、案例分析:一个技术经理的一天 2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析 3、管理人员的时间管理 4、讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限? 5、顺利完成上级任务三大方法:摸鱼、钓鱼、网鱼 6、确定重点工作以后,需要再聚焦吗? 7、一次只做一件事,让工作更轻松 黄金习惯四:群策群力 1、团队智慧原来可以很完美 2、不会挖掘团队智慧的人,无异于在宝山空手而归 3、团队智慧发掘术(头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图) 4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系 5、创造群策群力的氛围(分享、鼓励) 6、分组演练:头脑风暴解决具体问题 分组演练 讨论分析 第二部分: 管理者五大核心管理技能 模块一: 目标与计划 能力 1、目标的牵引/压力作用,刚性/柔性 讨论:目标的作用 2、如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标; 3、目标如何分解到个人 4、如何帮助下属制定工作目标 5、目标的制定与下达(SMART化、愿景化、可视化、承诺化(PBC)、考核化) 6、工作计划的PDCA循环 7、演练:每个小组制定一个半年计划(用模版) 模块二: 高效执行力 1、四种高效执行方法 2、如何对工作进行分解与组合 3、分派工作的步骤与四种形式(指令式、协商式、鼓励式、培养式) 4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 5、工作任务共享与分配(工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度) 6、给下属空间(猴子管理、授权原则) 案例研讨:如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力? 模拟角色 案例研讨 模块三: 控制与纠偏能力 1、为什么要持续进行控制/纠偏 2、三种控制管理的方法 讨论:事前控制是技术工作中最应当重视的问题 3、工作追踪的步骤与原则 4、控制方法: (1)会议 (2)报告机制 (3)合同书与任务书 (4)建立预警系统 (5)经验教训总结 (6)走动管理 5、技术工作如何量化管理(如何让不可量化的内容进行定量化) 6、控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 7、如何纠偏?如何让纠偏不走形式 8、纠偏的工具(说明) 视频分析 团队共创 模块四: 领导激励能力 1、领导权威力的来源 2、领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的人员进行情景领导(情景领导理论) 讨论:如何增进技术团队的凝聚力和士气 4、领导如何激励上级与下属 (1)激励首先要面向不同层次的需求 (2)上级也需要激励,激励上级同样重要 (3)物质激励和非物质激励方法设计 (4)如何寻找激励源,加倍激励的效果 视频录像分析 案例研讨 模块五: 管理沟通能力 1、管理就是沟通、沟通、再沟通! 2、沟通是降低管理成本最经济的方法 3、沟通的六对象理论 4、倾听的技巧 (1)听的三个层次(如何才能听懂他人的真实“心声”?) (2)倾听的误区 (3)倾听的方法及技巧 5、有效的沟通技巧 (1)大巧若拙——不会技巧的“技巧” (2)印象深刻——讲演及表达的技巧 (3)言之有理——如何做好会议沟通 (4)如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性? (5)面对客户、下属、兄弟部门、上司,如何做到从容不迫? (6)如何与上级沟通(汇报、接受任务、建议) (7)如何与同级沟通(协调、协作、解决方案) (8)如何与下属沟通(任务、绩效沟通、监控、指导等) (9)如何与客户沟通(吸收、反馈、解决方案、承诺) 角色扮演 案例讨论 视频观看分析 第三部分:课程总结 1、管理角色、习惯、技能总结 2、绘制你的管理提升路径图 3、如何持续进行管理技能修炼(会和做的关系) 提供作业、道具
  • 查看详情>> 一、什么是高绩效团队 (一)团队的概念和构成要素 1、团队与群体的区别 2、团队的类型 3、团队构成的要素 (二)诊断团队角色 1、角色测试 2、实干者/协调者/推进者/创新者 3、信息者/监督者/凝聚者/完美者/技术专家 (三)团队为什么如此重要 1、对比两支群体 2、团队的五大作用 (1)协同提升绩效 (2)互补能力不足 (3)激发无穷智慧 (4)相互支持激励 (5)降低沟通成本 (四)高绩效团队的特点 1、清晰的共同目标 2、以客户为中心 3、自主学习、自我提升 4、无缝协作 二、为什么大多数企业团队建设往往成效甚微 (一)没有坚持养成团队工作的行为习惯; 1、团队会议 2、团队研讨 3、团队共创 (二)没有建立相应地团队工作的机制; 1、奖罚机制 2、鼓励试验/容忍失败(案例:青啤百万奖励) 3、沟通机制 (三)没有将公司的业绩目标与团队目标紧密结合 1、制定目标要避免陷阱 急功近利型/缺乏目标型/目标摇摆型 2、制定挑战性的目标 3、将目标转化为工作计划 4、建立目标的控制系统 (1)分析偏差 (2)改进和提高 (3)确定目标完成与团队成员的关系 三、建立以客户为中心的团队运作模式 (一)企业的两大职能 1、销售:满足和创造客户需求 2、创新:简单、专注,小处着手 3、对团队的要求 (二)面向客户的组织才有可能是高效的团队组织 1、传统:脸朝老板,屁股朝着客户 2、改变:面朝客户,可以看到战火、听到炮声 (三)团队的客户是谁 1、外部客户 2、内部客户 3、盟友 (四)跨团队合作的形式 1、矩阵模式 2、协同分工模式 四、团队的绩效管理与激励 (一)公司绩效、部门绩效和个人绩效 (二)合理设置可达成的阶段目标 1、天下大事必作于细 2、小步快跑的进步 3、激励不老套,处处有新意 (1)各级人员的需求差异 (2)可选激励套餐 五、团队建设保障之一:坚决的督导力 (一)点点滴滴、持之以恒地落实 1、不达目标绝不罢休的决心 (1)突破舒适区 (2)反复让员工了解你不可动摇的决心 2、维护原则,不惧必要的代价 3、最有效的方法——紧盯不放 (1)员工只做你关注的 (2)压力传导到基层执行者 六、团队建设保障之二:扎实的辅导力 (一)做好表率,以身作则 1、领导是最好的榜样 2、己所不欲,勿施于人 3、跟我来,而不是给我上 (二) 如何培训辅导团队成员 1、培训团队成员的意义 2、培训团队成员的有效步骤:讲、演、做、评 2、提高篇:突破猴子困境,发展团队成员的工作潜力 七、如何化解团队冲突 (一)团队冲突的基本内容 (二)团队冲突的过程 1、冲突过程的第一阶段 2、冲突过程的第二阶段 3、冲突过程的第三阶段 (三)处理冲突的五种策略 竞争/迁就/回避/合作/妥协 八、如何进行高效团队决策 (一)团队决策的好处 (二)群体与个人决策的优劣比较 (三)影响群体决策的因素 年龄/规模/程序/人际关系 (四)四种决策类型 1、权威决策 2、投票决策 3、共识决策 4、无异议决策 (五)团队决策的方法 1、团队共创法 2、世界咖啡法 3、德尔菲法 4、异议小组法 九、如何倍增团队的价值 (一)提升创新能力 1、学会“跨界” 2、充分运用团队引导技术 (二)运用压强原理——运动战精髓 1、寻找合适的突破口 2、聚焦一点,全力压上 (三)让长板更长 1、短板理论反思 2、越长越有竞争力 3、短板外包——整合/联盟策略来弥补短板  

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