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重新定义CLO的角色
首页 > 行业新闻 > 正文 阅读(138) 2016-12-05

2015年,行业内一直在讨论“分拆人力资源部”,但真正的问题是,CLO(首席学习官)的角色如何向多重管理功能转变。在当下变革型环境中,CLO需要进化自身的角色,来满足不断出现的新需求与机遇。




很少有公司将学习与发展视为核心能力,由此看来,CLO作为“C”级别的管理者似乎并不合适。但是,既然CLO处于这一层级,他们就不能只顾推进学习与发展战略,而必须帮助业务取得成功,承担起“助力业务”的角色。


践行联合方法(Federated Approach)


CLO可以在组织内建立一个更加积极主动、具有战略性的、联合型的学习与发展模型,进而引领企业文化转变。这种模式要求CLO与业务伙伴共同从战略层面确定人力资本的需求,开发针对性的培训解决方案。通过践行联合方法,学习与发展能够成为企业变革管理的催化剂。


例如万豪在收购一家连锁酒店时,其L&D(学习与发展)部门早已为数千名合并企业的员工提前计划好了培训项目。若是传统的L&D部门遇到这种情况,必将毫无作为。这种联合方法带来的根本转变是:L&D部门是业务合作伙伴,而不是服务提供者。


获得业务洞察力


面对动态的市场,以往企业大学建立的很多学习模型都不再奏效,CLO必须理解业务,才能驱动商业价值。通过到业务部门中工作,CLO可以获得业务洞察力,进而重组培训方式来提升学习的投资回报。


我们发现,公司每年花费数百万元用于培训与发展,然而当学员回到日常工作中之后,他们往往会被琐事纠缠,导致培训效果很少能持续超过30天。因此,CLO应将费用花在员工真正需要的培训上。


跟随组织战略进化


随着组织战略进化,人才、文化、品牌的发展也应跟上脚步。CLO开始更关注结果,例如帮助业务部门实现显著或递增式的提升。有多少CLO真正考虑过这两个问题:竞争对手如何影响了公司的业务?如何在整个公司内引导员工提升技能、知识以及行为?


为了实现这一改变,CLO应调整自己的观念,敏捷地应对变化,灵活改善业务线和工作方式。如果CLO仅提供培训服务,便不能满足企业更高层面的需求,唯有不断学习、尝试新的工作方式,才能帮助企业提升竞争力。


理解人的能量(Human Energy)


除了创造价值,未来CLO还要理解“人的能量”(包括身体、情感、心理以及精神方面),为学习者提供更好的学习解决方案。在如今快节奏的世界里,CLO在与管理层协商学习战略时,既要符合组织的使命,又要匹配员工个体的需求,在不伤害员工健康与快乐的前提下,提升其能力。


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