查看详情>> 一、执行力不佳的八大原因 1、制度因人而异，导致变形 2、制度缺乏权威性或本身就不合理 3、管理者没有跟踪与监控 4、缺乏良好的团队与协作 5、能力不足，欠缺良好的工作方法 6、缺少科学的监督考核与激励机制 7、态度决定高度，心态决定结果 8、欠缺改善与追求卓越之意识 二、执行力决定企业的成败 1.什么是执行力? 2.执行力的特点? 3.执行力的衡量标准 三、执行力---工作结果之保证 1、结果意识：靠原则去做事、靠结果做交换  2、执行力基石：职业意识与敬业精神 3、职业人士的角色认知 员工、经理与老板的差异  四、有效执行之前提 ---工作目标的制定与计划 1、如何配合公司目标—制定部门//班组目标 2、达成型工作目标/解决问题型工作目标/例行型工作目标如何来制定、计划与达成 3、目标之设定--SMART原则 4、目标设定的八个步骤 5、从总体目标到详细计划---计划的六大要素，如何做到详细、实操性强、避免所犯错误 6、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。 案例分析与研讨 五、高效执行之能力---是执行到位的保证 1、高层领导是执行力的灵魂 2、现代领导的六项能力 3、教练式领导的教练技术 4、领导选人、识人、用人、留人的方法与误区 5、执行力的三度失衡 6 、提升中层领导的十项执行能力 7 、以高层之心对待部门工作 8、充分发挥团队的作用 8、基层员工的执行力---要做就做到最好 9、勇担重任 10、找方法不找借口 11、用业绩来说话 六、制度执行力——建立不依靠任何能人的执行体系 制度执行力，就是让团队依靠制度实现执行。 1、结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！ 2、一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！ 3、不相信任何人(检查)： 4、奖罚才有真正的执行力 5、没有考核就没有公平，没有考核就没有执行。

查看详情>> 导言：解读企业执行力问题： 1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力 2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。 第一部分：执行力之根：只为结果买单 (一) 真正的执行力：执行是有结果的行动 1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由； 2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？ 3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。 (二) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。 1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降； 2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口； 3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。 第二部分：执行力之杆：领导人的第一推动力 (一) 三大角色定位： 1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才； 2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力； 3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。  (二) 三大思维转变： 1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的； 2) 员工的执行力=管理者的领导力； 3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。 (三) 让员工自动自发： 1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸； 2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行； 3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。 第三部分：执行力之叶：流程化决定战略执行的成败 (一) 战略三大缺失：战略生死之地，存亡之道，不可不察 1) 盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，不切实际； 2) 盲从：“闻腥而动”； 3) 盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。 (二) 战略执行失败四大原因： 1) 5%的员工理解企业战略； 2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时； 3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接； 4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。 (三) 战略执行五大关键步骤： 1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； 2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标； 3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。

查看详情>> 第一模块：高绩效团队的建设  一：高绩效团队的特征  1、团队与团伙的区别  2、团队组建的5P要素 目标、人员、定位、权限、计划  3、案例研讨：高效团队有哪些特质？  4、团队的类型  二、高绩效团队的动态发展  1、不同发展阶段的团队制胜秘籍 不同阶段团队建设方法和步骤 不同阶段的主要特征以及如何帮助团队顺利进入团队发展的下一个阶段  2、高绩效团队的弹性统驭 识别团队的发展阶段 高绩效团队领导者的两种行为 四种不同的团队领导方法  三、个人的优势转化为团队的优势  1、角色定位与合理分工 BELBIN团队中的九个角色 角色测试：认识你自己的角色类型 诊断高绩效团队成员的角色类型 如何发挥团队中个人优势，打造高绩效团队的组合  2、管理者的角色认知与转换 案例分析：不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知 领导与管理的区别是什么？ 案例分析：管理者是管人还是管事？  四、制定高绩效团队的目标 团队目标的作用---让目标引航 高绩效的目标从哪儿来？ 高绩效目标的SMART原则 目标对话六步骤 确立目标程序 让计划更有具体方法 建立目标控制系统  五、经营团队就要不断的复制团队  1、人员招聘 选择对的人上船，错的人下车  2、培训体系搭建，解决中层人才培养的问题 团队良好环境氛围的营造 如何解决中高层人才培养的入口问题 建立黑白分明的团队文化，宽容错误行为最大坏处就是打击团队的优秀行为 高绩效团队制度不容任何人侵犯，塑造完备制度 专业知识培训  第二模块：高绩效团队管理  一、建立团队协作，时刻关注结果 执行力的真正方向 内部客户价值 信任的建立 案例 1：天堂地狱的差别 案例 2：老鼠偷油喝的启示 案例 3：两头鸟 案例 4：为什么1+1+1=0 案例 5：合作产生1+1>2的效果  案例6：80美元周游世界的启示 二、高绩效团队执行力的关键要素 明确结果，从关键业绩到关键业务流程 锁定责任 听话照做与监督机制的设立 奖惩措施 案例研讨：弹性执行与下不为例的矛盾和谐关系？  三、高绩效团队中的沟通技巧 案例研讨：小明的裤子为什么短了？ 沟通的障碍 沟通中的关键技巧 沟通风格的匹配 案例研讨：销售人员探询的教练模式 四、高绩效团队的时间管理 时间管理的误区 时间管理的原则  工具1：四象限原理规划时间  工具2：用80/20法则分配时间  工具3：ABC控制法使用时间  五、高绩效团队会议 问题研讨：团队会议不成功原因有哪些？ 开会前如何做准备？ 晨会、夕会的要点 传达会议精神的会如何开会 会议的追踪  六、辅导与授权，让下属成长与挑担子 辅导的二大障碍 辅导的八个要点 辅导的四种方法 创建学习型组织 授权的十大要点 案例研讨：为什么不能一竿子到底？  七、团队风险控制 如何处理人际冲突 解决团队业绩滑坡的问题 开除捣蛋鬼 如何让团队青春永驻

查看详情>> 课程引入：重新探索自我，以走向成功 一、成功学告诉我们什么？ 1、成功的根本 / 讨论:什么叫做成功? 2、你的目标由你选择 / 学习制定SMART的目标 3、行动--成功 / 从行动中建立习惯 二、由内而外全面造就自己 1、思维转变 / 习惯的建立 2、七大习惯与三大成长层次 3、讨论：发现不同的性格 / 改变你自己！你准备好钥匙了吗？ 4、游戏：信任与支持 三、七个好习惯概念的提出 1、七个好习惯是什么 2、七个好习惯的成功模型  第二章：个人的成功：从依赖到独立 习惯一：主动积极—个人愿景的原则 1、积极心态助你成功 / 成功的人的特点（讨论：有没有命运？） 2、积极主动的本质 / 练习：10天心理挑战 3、主动积极的行为 / 主动积极与被动消极的语言 4、四种人类天赋潜能 习惯二：以终为始—自我领导的原则 1、选择不同的生活重心 2、什么是价值观？什么是目标？（一位企业主管的人生目标） 3、订立目标的技巧：以终为始 4、如何设定目标 / 目标管理系统 / 目标管理方法 习惯三：要事第一—自我管理的原则 1、要事第一—忙要忙得有意义（讨论：什么是你的要事？） 2、时间管理象限图（预防胜于治疗——应努力避免紧急事情） 3、如何做到要事第一 / 如何做有效的每日计划 / 如何善用你的PLANNER 4、基本原则 / .时间管理要务 第三章：公众的成功：从独立到互赖 习惯四：双赢思维—人际领导的原则 1、人际交流的六种思维 / 什么是双赢 2、心理测验：你最先放弃什么？ 3、双赢步骤 / 双赢的关系 4、树立协同竞争新观念 习惯五：知己解彼—同理心交流的原则 1、同理心倾听的技巧 / 何谓有同理心倾听？ 2、倾听的种类 / 倾听的层次 / 倾听的步骤 3、同理心沟通的五步骤 4、说话的技巧 / 友好的态度表现 习惯六：统合综效—创造性合作的原则 1、通常的情况 / 沟通的层次 2、第三方案：能集思广益的讨论模式 3、统合综效的概念 4、统合综效的流程 第四章：全面观照生命 习惯七：不断更新—平衡的自我更新的原则 1、最佳的“自我投资”策略__均衡发展的成长原则 2、看看新的忠诚是什么样子 / 不断更新的成长原则 3、请切记：七个好习惯相辅相成 4、再次由内而外造就自己

查看详情>> 一、 重新定位全面预算管理 1. 企业价值与管理职能的转变 2. 跳出财务看财务 3. 预算的功能和定位 4. 预算有效性的衡量与判定 二、 全面预算管理工作的五大难题 1. 预算管理与企业的战略目标存在脱节现象 2. 预算管理的全面性不够 3. 预算管理的基础工作薄弱 4. 预算管理如何适应环境的变化 5. 预算管理如何与企业绩效考核体系相衔接 三、 案例互动环节 四、 视野咨询全面预算管理的解决思路 1. 从全面预算管理到战略落地系统的思考 2. 从预算是管理工具到形成年度预算主题 3. 从各责任中心编制预算到全面预算管理 4. 集团公司管理的抓手——出资人预算和经营者预算 五、 提升全面预算管理有效性的路径 1. 建立预算文化 2. 抓好预算基础 3. 明确预算主题 4. 注重预算考核 六、 现场分析 1． 互动环节：您所在企业全面预算管理现状 2. 各抒己见:如何提升全面预算管理效果？ 七、 提升全面预算管理有效性难题解析 1． 集团公司预算管理有效性的提升 2． 预算管理和经营管理两张皮的问题 3． 预算管理中的不确定问题的应对方案 八、 回顾与总结

查看详情>> 第一讲 基础篇1：关于学习型组织 1. 学习型组织管理理论的性质 a.学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一 b.学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论 2. 学习型组织真谛之一——学习力 3. 学习型组织真谛之二——创新力 a.把学习转化为创造力 b.创新要成为主旋律 4. 学习型组织的优点 a.等级权力控制型企业 b.学习型组织的优势分析 5. 学习型组织的学习模式 a. 创建学习型组织的“组织学习鱼”模式 b.　解析江淮汽车的学习模式 6. 组织学习的智障 a. 你的组织有学习智障吗？ b. 七大组织学习智障 第二讲　基础篇2：学习型组织的特征 1.企业寿命 a.企业倒闭的情况 b.企业寿命的思考 2.精简与扁平化 a.学习型企业的特征：精简 b.学习型企业的特征：扁平化 3.有弹性与不断创新 a.学习型企业的特征：有弹性 b.学习型企业的特征：不断创新 4.善于学习 a.《学习地图》 b.重视右脑型人才 5.学习的特点：工作学习化 a.工作学习化 b.工作学习化模型 6.学习的特点：学习工作化 a.学习工作化 b.学习工作化模型 7.自我管理 第三讲 修炼篇：学习型组织五项修炼 1. 自我超越（案例＋游戏） a.自我超越和超越自我 b.自我超越"三要" 2. 改善心智模式 （案例＋游戏） a.心智模式的三个特点 b.怎样改善心智模式 3. 建立共同愿景（案例＋游戏） a.愿景的涵义 b.愿景的要素 c.愿景的层次 4. 团队学习（案例＋游戏） a.强调团队学习的原因  b.团队学习的关键--深度汇谈 5. 系统思考（案例＋游戏） a.系统思考是五项修炼的核心 b.怎样做到系统思考 c.蝴蝶效应 d.青蛙现象 第四讲 提升篇：学习型组织领导的新角色 1.领导——设计家 2.领导——教练 3.领导——仆人 4.如何发挥学习型组织领导的影响力 第五讲 创建篇：学习型组织的创建 1. 创建学习型组织的四项基本原则 ® l 学习是基础 ® l 改善心智模式是关键 ® l 创新是核心 ® l 可持续发展是目的 2. 创建学习型组织的成功模式 案例：海尔 3. 创建学习型组织过程 4. 学习型组织的评估 5. 创建学习型组织案例分析 第六讲 总结篇：学习型组织与企业竞争力 1.企业组织的三个层次——资源、流程与价值观（文化） 2.原有的企业创新为什么失败（资源整合、流程再造等） 3.通过创建学习型组织来培育企业的核心竞争力