查看详情>> 最近张艺谋、张伟平"二张"的戏又再次上演。起因是《宿命：孤独的张艺谋》一书的即将出版发行，因为书中所披露的关于"二张"的诸多恩怨，而一时成为舆论的焦点。 当事双方，公说公有理，婆说婆有理，事实真相是什么？作为局外人、傍观者，还真是难断是非。不过下面这一段话却让我感慨颇多。 书作者周晓枫说，自己原本猜测张伟平一方会用泼脏水的方法，甚至拿男女之事大做文章，先把事情搅浑，把张艺谋名声搞臭，这样又陷入"狗咬狗"的局面…。 周晓枫称用法律解决是最好途径，并说"没想到新画面（张伟平方面）选择对簿公堂，法律诉讼便于社会监督，公开且公正，非常好。这回没有‘下三路’，我以‘小人之心度君子之腹’了，抱歉。" 呵呵，这事情还没开始，周晓枫怎么就会想到"下三路"和"小人之心"呢？所以，这道歉也是应该。不过出现此想法，肯定有原因，莫非在生活中，"下三路"和"小人之心"太多不成？ 回望历史，想想"下三路"和"小人之心"，还真是不容乐观。再结合当下的生活，你会发现，生命中，小人、恶人还真是个绕不过去的话题。 明朝王阳明由于进谏，而得罪了得势小人，遭受"去衣行杖"，后又被贬被追杀。王阳明于困苦决绝之中，一夜突然领悟格物致知的道理。从此，留下了龙场顿悟的典故。 过去、现在这么多事，咱们也该悟一悟了。实在讲，在普通老百姓的生活中，小人和恶人其实也没有那么多，不过小人、恶人的行为却是不少。简单起见，就用小人和恶人来说事吧。长话短说，就专门说说小人、恶人的几个为什么？ 小人为什么能得逞？小人为什么不清高让人好接近？是因为小人深谙人性的弱点，比如爱占小便宜，爱听好话。所以小人在利用人和害人时，往往是口蜜腹剑，涉世不深，很容易被迷惑。高手是他的话听来全是谦恭和无邪，却深藏恶意，甚至可以当着你的面造谣和中伤，让旁观着对你就留个坏印象。 所以对小人，也没法跟他讲道理、讲事实。因为他就是要毫无根据地中伤你，扑风捉影地造谣你。傍观者一般哪有闲心去研究事实、探讨真相呢，你越描反而越黑，就越中了他的计。这也就是小人伎俩的最可恶之处。想想那些被中伤的名人吧。 小人的计谋能得逞，还有一个重要的原因，就是小人并非一无是处，也有许多长处可以学。最起码躲在暗中窥视，研究你的软肋，看准时机出击，处心积虑的隐忍功夫，就了不得。人还是需要隐和忍的，这个功夫可以学。不过小人是内心太黑暗，见不得阳光，所以才不得不以隐和忍等待时机。这点不能学，也不用学，学了会精神分裂，得神经病。 为什么中国有不少小人？主要是三点。一是自秦汉以来越演越烈的集权统治，压抑出的奴才生存法则依然存在；二是历代以德治国、伦理治国的虚伪，造成的人格分裂后遗症；三是个人秉性受成长小环境的影响，这个影响与贫富无关，也与学历高低、知识多寡无关，而只与做人的良知和本分有关。 陈道明说，教养和文化是两回事，有的人很有文化，但是很没教养，有的人没有什么太高的学历和学识，但仍然很有教养，很有分寸。对此，本人还是非常认同的。确实，虽说人性有善有恶、人性向善，但有的人学了知识而教养、进化不够，导致恶的成分依然残留过多。   小人的典型表现是，不愿努力，想走捷径；深感自卑，自觉无能；心胸狭隘而又利欲熏心。所以，小人最大的爱好就是嫉贤妒能，有机会就冒出来害人。看看历朝历代为害忠臣良将的宦官和弄臣，不用太难，足下当下也就能明白了几分。 小人一旦得势，还会变恶人，变不变主要看风向。最近不是说，站在风口，猪也会飞吗？所以，小人时时揣摩风向，难免也有得势时。不过可惜的是，猪不行正道，等风停了，摔死的也是猪。道理是这么说，只是许多人顾不上也等不及，先飞了再说。 说到底，小人与恶人都是一样的坏，但是小人怀在暗处，恶人坏在明处，小人使坏有伪装，恶人使坏不伪装。所以，小人更可怕，而恶人更可恨。 小人为什么能变恶人？恶人又为什么敢明目张胆的恶？不外乎两点。一是，我有饭吃我怕谁，这可是最实在的，利益不受损嘛。如果有主子作后台，腰杆子硬了、得势了，过去的隐忍，就转变为更肆无忌惮、变本加历地为非作歹。所以，小人当权，可怕啊；二是，我是流氓我怕谁，管它脸面和尊严，其实就是放弃了自己的尊严，破罐子破摔的心理。这样一种心理，大有一种流氓无产者的市井味道。 为什么要说小人、恶人？确实，老鼠谁都不愿意见。但闭眼不见，并不等于就能免受其害。谈小人、恶人，也是要学会保护自己，以免你在做事，他在算计你，想想岳飞、袁崇焕吧。虽说先做人后做事，但要知道，小人往往是只做人不做事。 所以，与恶人、小人纠缠没有必要，恶人要躲，小人要防。拒绝诱惑，远离他们，自然清净。如果万一被小人、恶人缠上，怎么办？我想自我安慰吧。凡事发生都有益于我，遇见恶人、小人，都是生命中需要的造化，想想王阳明吧，呵呵。 随着时代的发展，小人、恶人只会越来越少，但是小人、恶人的行径，目前还是屡见不鲜。怎么办？只有越来越多的人，明心见性，生发智慧，不上小人的当，对小人行径嗤之以鼻，才是杜绝这种行为的根本途经。至此，才算将话说完。为什么要发此文？这就是原因所在。

查看详情>> 建立以平衡计分卡为平台的战略执行系统，闻毅老师开发了一套应用流程，“5步二十法。”“5步二十法”是一套以流程和制度为载体，以年度经营目标的制定和执行为主线的战略绩效管理系统，包含绩效考核指标体系和管理流程控制体系。 我们知道，战略执行=企业管理=绩效管理，所以“5步二十法”战略执行管理体系，也可以叫作经营管控体系或是战略绩效管理体系。“5步二十法”是企业管理的“基本法”，是企业总裁、总经理必须亲自参与的流程。   “5步二十法”贯穿了年度目标制定、年度计划预算以及绩效考核管理这三大管理流程的核心（见图）。通过年度经营目标制定流程，确定战略执行对我们来将，今年应该做什么？做到什么程度？通过连接计划预算管理流程，明确每个部门、每个人应该如何做？以及执行的过程如何控制？最后通过连接绩效考核管理流程，明确每个人的贡献是什么？以及每个人的回报是什么？ 平衡计分卡｜不懂“5步二十法”，别谈战略绩效管理 “5步二十法”建立的是以平衡计分卡为基础的经营目标体系。用“企业年度的平衡计分卡”来明确战略目标和控制执行过程，用“部门分级的平衡计分卡”来纵向承接和横向协调经营目标，再通过将经营目标层层分解和落实到岗位，以建立一套内部紧密协调一致的关键绩效指标考核系统。 建立这样一套考核指标系统，用到的就是“5步二十法”的前三步。第一步，制定目标；第二步，分解目标；第三步，落实目标。通过这三步所建立的绩效考核体系，应该像一颗大树。客户价值是根，树的主干是企业经营目标；大枝丫和小枝丫是部门或小组的目标，树叶是岗位的目标。一颗大树，虽然枝叶茂盛，层层叠叠，然而经络分明，疏而不漏。我们建立的绩效考核指标系统，也应该是这样。 绩效考核指标系统是企业管理的中心内容。很多企业实行绩效管理，但效果令人失望。原因就在于：企业在设计绩效考核指标系统时，没有以客户价值为导向，同时，对绩效考核指标系统的分解，也缺少正确的方法。导致体系的设计，不是设计错了，就是设计麻烦了！让绩效考核成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。 “5步二十法”，总共5步，每步主要4个方法，5乘以4等于20，故称为“5步二十法”。“5步二十法”是一套系统的管理方案，通过方案的引入、固化和优化，企业将构建扎实的管理平台，形成卓越的组织竞争力。所以，不懂“5步二十法”，别谈战略绩效管理。 作者：闻毅老师   本文改编自闻毅老师新书《新平衡计分卡-战略落地的密码》。欢迎转发本文链接，若拷贝内容转载，请注明原作者与来源。

查看详情>> 平衡计分卡是管理战略执行的有效工具。然而，很多企业目前对平衡计分卡的认知存在许多误区，主要表现在两个方面。 第一，在平衡计分卡的应用上，要么是战略执行工具的大而话之，没有深入到战略设计的具体要素来认识平衡计分卡，让平衡计分卡成为鸡肋，食之无味弃之可惜；要么是简单问题复杂化后的迷茫，陷入“寻找”关键绩效指标的误区，制定了形似而神不似的平衡计分卡，让绩效管理不能产生效益。 究其原因，在于很多企业不能从战略上来理解平衡计分卡的四个层面，以及四个层面的因果关系。平衡计分卡所形成的网状结构的关键绩效指标体系，难免盘根错节、难点重重，让应用者只见树木而不见森林。 如果由战略制定的角度来理解和应用平衡计分卡，高屋建瓴自然就能一目了然，抓住了根本与实质，平衡计分卡其实是非常简明和有效的。 第二，在建立战略执行体系上，目前的方法仍是“另起炉灶”的不切实际，没有与企业原有的管理体系有机结合起来。 平衡计分卡作为一个统一协调的管理平台，必须贯穿经营目标制定、计划预算管理、绩效考核管理这三大个基本管理环节的中心。 应用平衡计分卡，需要建立以 “年度平衡计分卡”为基础的年度经营目标体系以承接企业的战略目标，以“年度平衡计分卡”为源头来制定企业的计划和预算。 同时还需要用“分级平衡计分卡”为工具来制定部门的工作目标，保证企业经营目标向下分解时的纵向一致和横向协调，并将“分级平衡计分卡”分解、落实到具体岗位以确保执行。 这样才能让平衡计分卡成为驱动企业战略执行、控制发展轨迹的仪表盘，让平衡计分卡真正为我所用。 所以，要用好平衡计分卡，必须回答这样一个问题，为什么平衡计分卡是管理战略执行的工具？ 要回答这个问题，则必须首先认识到平衡计分卡的战略地图是战略规划的工具，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标，以考察战略执行情况，所以才能成为战略执行的工具。 这样接下来的问题是，为什么战略地图是战略规划的工具？ 这需要分析战略地图每个层面的具体内容，了解战略地图的每个层面，如何与战略设计相关，明白战略地图四个层面的因果关系，如何与战略设计的逻辑假设相关。只有深入到战略设计的具体要素来认识问题，才能从本质上掌握战略地图。 战略地图与企业战略设计的关联，从财务层面开始。财务层面是战略地图的起点，也是企业战略设计的起点。 财务层面的关键问题有三个：   • 对未来发展有什么期望？   • 有什么新的业务增长点？   • 如何发展才能达成目标？ 客户层面是战略地图的焦点，不管企业在财务层面的战略重点是什么，财务目标的达成必须依赖客户购买或消费企业的产品和服务，所有的战略都必须通过客户的参与才能实现。   在客户层面必须回答这样三个问题： • 谁是我们的客户？ • 为什么购买我们的产品或服务？ • 什么因素对客户是最重要的？ 内部流程层面是战略地图的重点。客户层面明确了目标客户的价值需求，接下来需要解决的是，如何满足客户需求，实现自己的承诺。内部流程是企业的价值创造活动，这些活动将驱动客户层面目标的达成，进而实现财务层面的目标。 独特客户价值定位的保护伞，是拥有竞争对手难以复制的资源和能力平台，从而能长期获得竞争优势，所以，对这个问题的回答是更深入地制定战略的学问。 内部流程层面需要回答的问题是： • 我们必须擅长什么? • 我们必须加强什么？ • 如何控制经营成本？ 学习与成长层面是战略地图的基点，作为基础管理平台，它对企业的一切价值创造活动提供支持，企业的能力来源于此。 组织的持续学习与成长，企业的基础管理平台才能不断地得到完善和提高，企业的能力才能不断满足客户的期望和企业的发展战略要求，从而最终实现企业财务层面的目标。 学习与发展层面要考虑的关键问题：   • 如何提高组织的能效？   • 如何提高员工的执行力？   • 要学习那些知识和技能？ 可以看到，平衡计分卡能执行战略，是因为战略地图能够关联战略。只有了解战略地图是如何关联战略设计的，才能真正明白平衡计分卡是如何执行战略的。 如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。 作者：闻毅老师 本文转自闻毅老师新书《新平衡计分卡-战略落地的密码》。欢迎转发本文链接，若拷贝内容转载，请注明原作者与来源。

查看详情>> 很多企业往往认为，战略就是一个发展方向，或战略就是目标。所以，这些企业的战略，即使有成文的规划，也大多是虚战略、假规划。 从事管理咨询和培训工作十多年，笔者见过大量的企业战略规划。经常发现的情况是，这些企业所谓的战略规划，往往就是企业使命、愿景、目标以及价值观的集合，做得好一点的，会有基于总增长目标的分解目标和细化目标，然而，战略规划基本也就到此打住，更重要的内容基本就没有。 这样一种战略规划，因为缺乏必要的战略细节，想得到执行，难度就可想了。实际上，从大的方面看，战略规划包括两个部分的工作：战略规划和战略设计，同时必须得清楚明白，战略规划≠战略设计，企业战略不能得到有效执行，这往往是问题的开始。   先说战略设计 战略设计就是关于如何赚钱的谋划，通常也叫做商业模式设计。设计的内容包含企业的战略目标，市场需求定义，客户价值主张，竞争错位，运营模式，以及能力平台构建等一系列不可或缺的重点内容。 有些管理人员认为，我们企业根本就没有谈过什么战略设计，十几年、二十几年下来，不是照样过得很好？这实在是一种肤浅的想法。著名战略学家迈克尔·波特的观点是，每个企业都有战略，只是以不同的形式存在，一种是显性战略，如何赚钱经过明确的设计，并有正规文本以便对照执行；一种是隐性战略，企业凭着本能在赚钱，战略在无意识中被执行。 在竞争的环境中，只要企业存在，战略就像企业的影子而时时跟随。显性战略的好处在于便于沟通、便于反思、便于检查、便于调整，总之，便于战略的执行、调整和创新。所以，一旦业务变得复杂难于控制，一旦企业规模增大，就有必要将隐形战略转化为显性战略。   再说战略规划 狭义上的战略规划，指的是如何实现战略设计的行动规划。也因此，所谓的战略执行就是遵照战略规划，采取一系列的行动，以达成企业的战略目标。战略设计是纲领性文件，行动规划是执行性细则。 没有针对行动的规划，就会导致战略行动缺少统一的协调和配合。企业管理上，资源浪费，执行混乱，内耗过多，原因大多在此。 现在有一种错误的认识：认为战略太虚，战略规划没用。这实在是一种误解，原因是企业战略规划本身存在缺陷，即企业的战略规划往往只有关于目标的规划，而没有关于如何实现目标的行动方案的规划，导致战略规划不能指导现实的工作。 战略规划不但要规划协调一致的行动方案，而且还需对行动方案的执行，制定行动目标和考核指标，设立监控战略执行情况的“传感器”。战略规划对行动方案规划的越细致、越明确，战略的可执行程度就越高。 战略执行的前提是战略明确，平衡记分卡之战略地图是规划战略行动的一个有效工具。闻毅老师原创专著《新平衡计分卡-战略落地的密码》一书，已详细介绍，如何绘制战略地图以明确战略行动的执行要求。 作者：闻毅老师   本文转自闻毅老师新书《新平衡计分卡-战略落地的密码》。欢迎转发本文链接，若拷贝内容转载，请注明原作者与来源。

查看详情>> 经常有朋友问：【新平衡计分卡】新在那？ 统一答复一下：“新”主要是对平衡计分卡四个层面的总体结构，以及四个层面的每个层面，给出了完全不同的新解读，以及提出了更实效的应用方法。 具体主要有三点： 一是有一个重要的工具：价值分析矩阵，用于确定战略执行主题，这个是卡普兰没有的。 二是如何分解平衡计分卡，建立企业内部目标树的方法，这个是卡普兰没有讲清楚的。 三是制定了平衡计分卡应用流程，“5步二十法”，也可以说是战略绩效管理系统，经营管控流程，这个比卡普兰的应用流程更简单，更直接，也更贴合中国企业的情况。