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  • 查看详情>> 第一讲:课程开发的整体构思 案例:德鲁克谈组织的“教”与“学”,作为企业的高层管理者,你如何在企业中践行“教”与“学”的? 1、企业培训的战略地位 2、培训师3级开发设计能力 卓越领导者4级能力发展 管理者如何通过培训师的角色推动组织的发展 3、协助完成人才培育的“7-1”工程 第二讲:课程开发设计六步曲 课堂实践及预期成果:学习的同时,指导学员修缮带来的裸课件,在课程期间完成“课程大纲”的撰写、讲师课件1.0版,学员手册1.0版,教学计划表1.0版。 第一步:确定培训课题 1、认识课程开发6步流程 2、培训需求的分析 a) 厘清企业培训的3个一绩效目标 b) 确定培训需要的3个核心 组织需求 岗位需求 个人需求 3、课程整体框架4步分析法 员工绩效表现 确定培训目标 选择教学方式 设定评估标准 案例:常见企业员工培训项目 4、确定培训目的与预期结果 柯氏4级评估法 案例:不同类型课程的目标 5、确定培训课题的两个基本要素 学员课堂实践:修缮课题、培训目标、预期收益、培训对象、课程等课程大纲关键组织要素 导师现场点评。 第二步:组织教学内容 1、决定培训内容的两个关键指标 组织需求 学员需求 2者间的关系 2、构建课程内容工具: 框架工具--思维导图 内容资料的搜集与整理工具--思维整理术 演练与点评 3、内容组织模型 WHAT模型及案例 WHY模型及案例 HOW模型及案例 4、课程价值设计的六个方向 演练与点评 第三步:课程内容结构设计 1、内容结构的设计 2、组织案例 时序结构:企业文化培育四步 空序结构:员工守则 复合结构:二重蒙太奇 心智结构: 360°领导力 对比结构:企业家与经理人 演练与点评 3、课堂精彩四元素的运用 新知元素:让课程有料 哲理元素:让课程有道 情感元素:让课程有情 幽默元素:让课程有趣 4、课程大纲的编写技巧 案例:参考课程大纲 学员课堂实践:确定自己课程的内容组织及结构化,完成课程大纲的编写。 导师点评 第四步:课程教学方法的设计 1、个人魅力与培训风格 四种培训风格 2、教学目的决定教学方法 3、6种常用教学法学习 学习-讲授教学法 说明-演示教学法 研讨-案例教学法 演练及点评 启发-游戏教学法 演练及点评 巩固-实操教练法 教练-引导教学法 案例及演练 4、教学方法决定教学效果 5、教学法与学习效果 案例:成人学习流程 6、教学法运用小贴士 课堂实践:为你的课程设计教学方法 导师点评 第五步:课件呈现技巧 1、课件设计的基本要求 2、四代课件的发展与案例 第Ⅰ代课件:文字式 第Ⅱ代课件:插图式 第Ⅲ代课件:图表式 第Ⅳ代课件:声画式 案例:第3代课件 案例:第4代课件 3、页面的设计 级页面示例:团队的合作 目录示例:蓝海战略模式 级页面示例:持续成长的学习力 级页面示例:五种职业心态 4、精彩版权课程案例: 情境领导 德鲁克版权课程 世界级教练领导力课程 北大汇丰领导力课程 课堂实践:运用3代及4代技术,设计课程PPT,完成教师PPT1.0版。 导师点评 第六步:教学计划的制作技巧 1、教学计划撰写技巧 案例:教学计划表2模板 学员手册的制作技巧 课堂实践:撰写教学计划表及学员手册 导师点评 第三讲:课件成果检验 内训师综合大比武:5 分钟 MINI 课程精彩呈现,老师做个性化辅导点评,并做评分。
  • 查看详情>> 第一篇:自我管理 课程时间: 2天,6小时/天 培训目标: 帮助新晋经理快速适应新岗位,成功转换角色,通过学习提升管理者时间管理与情绪管理的能力;学习如何通过沟通与下属建立良好的关系;做好向上汇报及跨部门的沟通协调工作。 引言:德鲁克论管理与管理者 讨论:专家、经理、主管的区别 一、德鲁克论管理 二、德鲁克论管理者的职责 三、职业发展的四阶段 四、高效能管理的三级能力 第一讲:管理者的角色定位 一、环境的转变 1、德鲁克:经理人不能将明天简单理解为今天的延续 二、管理者的职责 1、领导与人员的发展 2、创造综效性的改善 3、跨跃组织的界限完成绩效 三、杰出管理者的四种角色 1、绩效的创造者 2、激励的教导者 3、文化塑造者 4、变革管理者 讨论:主管在部门中的职责与角色 四、主管的职责 五、主管的角色 六、主管的关键绩效要素 讨论:主管的日常工作活动 七、培养坚强的主管层 八、员工对主管的期望 案例:员工说你不为他们着想,上级说你太护着员工,你怎么办? 九、高留存的经营核心 第二讲:时间管理 讨论:你如果看待管理者的救火行为? 一、管理者的时间管理原则 1、德鲁克谈管理者的时间管理 2、要事优先的原则 活动:检测你的时间管理水平 二、管理者的时间管理矩阵 1、关注你的第2象限 2、行动计划:记录每天的时间去向 三、有效的计划是时间管理的关键 1、年度计划与月工作行事例 2、周工作重点 案例:25000美元的建议 四、每日任务清单3步法 案例:旅行计划 工具:TO DO LIST使用方法 五、管理者时间管理工具:平衡轮 1、平衡轮厘清现状 2、周工作检查之轮 六、别让猴子“跳回”你的背上 1、别让下属“偷走”你的时间 2、“补回”被上司占用的时间 3、“挤出”更多的时间给自己 第三讲:情商管理 一、体验不同的情绪 游戏:我是谁? 1、快乐循环与恐惧循环 体验:好的情绪与坏的情绪 体验:丰盛与不丰盛 二、绩效背后的情绪智力 案例:1254位世界级经理人的调研报告 1、哈佛大学研究表明:90%领导者的成功取决于情绪智力 2、93%的行为转变来源自我觉察 三、提升自我觉察能力 体验:冲突与自我觉察 1对1教练:自我觉察 练习:觉察日记 练习:爱的中心练习 四、行动计划:中心练习+觉察日记 第四讲:有效沟通 案例:Avianca Flight 52航班 一、沟通的意义 1、沟通无处不在 2、沟通的意义与目的 3、管理就是沟通 体验:沟通的障碍 案例: 1、她是谁? 2、A与B,谁大? 3、沟通的漏斗 4、沟通的障碍 二、高效沟通4能力 1、说的艺术 清晰表达的6W法 案例及演练:通知的传达 2、听的艺术 故事:一位小朋友与著名主持人的故事 积极聆听的6项要领 3、问的艺术 案例:华盛顿纪念碑的事故 了解事实3问 提问的注意事项 4、反馈的艺术 案例:这样的反馈 三明治反馈法 三、高效沟通方法 1、高效沟通7步法 角色扮演:小张又迟到了? 四、管理沟通 1、与下级沟通技巧 演练:员工生日关怀 2、与上级沟通技巧 案例分析:林经理与小王 3、跨部门沟通技巧 案例:如果你是HR经办人,你该怎么办? 五、沟通从接受者开始 六、沟通的改造作用 第二篇:工作管理 课程时间: 2天,6小时/天 培训目标: 帮助经理人通过学习有效的计划与目标管理,出色完成工作任务;并通过有效的授权及绩效追踪,完成或超额完成组织的绩效目标。 第五讲:目标管理 一、目标管理概述 故事:三个石匠 二、德鲁克论目标管理 1、什么是目标管理 2、设定目标是管理者的首要任务 3、管理者的目标应该是什么 三、组织目标 1、组织目标的性质 2、组织目标的层级 四、设定有效的目标 五、目标管理成功的6项先决条件 六、目标管理的三个阶段 1、目标管理的流程图 2、SMART目标的设定 3、衡量目标的三个维度 案例:定量目标与定性目标 七、如何衡量目标的完成与否 八、什么是好目标 1、好目标的4个特征 2、好的目标是这样写的 3、将目标写在书面上 九、评估目标与反馈 十、实现目标与评价的完整周期PDCA 十一、计划的种类 十二、不同计划的特点 讨论:关于计划 十三、制定计划七大要素 案例:月度跟进行事例 第六讲:计划与落实 一、项目跟进与反馈系统 二、过程控制方法 案例:周工作行事例 三、制定每日任务清单 1、任务清单 四、任务分类法则 五、确定行动优先次序的3要素 案例:旅行计划 六、要事优先4象限 案例:25000美元的建议 七、检查的作用 1、缺失的一环 八、项目执行的4种结果 九、检查的技巧 十、积极的批评与表扬 十一、目标管理的优点 第七讲:有效授权 讨论:为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、可以授权的事 讨论:哪些事情可以授权?哪些不能授权? 三、不可授权的项目 四、进行有效的授权 案例:这样的授权有效吗? 1、授权前的准备 2、授权时的六项行动 3、角色扮演:授权 五、授权后…… 六、选择合适的授权对象 七、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 八、授权的要诀 第八讲:绩效追踪 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论:在绩效管理中,存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论:提高老员工绩效 1、积极的批评 2、杰克韦尔奇谈批评 3、有效的批评与表扬 4、表扬的艺术 5、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估 第三篇:团队管理 课程时间: 2天,6小时/天 培训目标: 通过学习如何出色地领导与激励、建立培训机制,培育与发展团队成员;打造一支高绩效的精英团队。 第九讲:鼓舞士气的激励 案例:为什么不一样? 讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 一、激励的目的 二、工作的动力来源 讨论:激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例:工作者需要什么 4、员工行为与绩效表现之关系 三、有效激励的方法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 四、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论:金钱激励的效果如何? 2、激励的策略矩阵 讨论:如何提高员工的归属感? 五、激励与取悦员工的比较 激励:不要满足需求,而是引导需求 游戏:激励员工创意大赛 第十讲:发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论:下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论:老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导:指导下属还是证明自己 第十一讲:高绩效的团队建设 互动:团队的力量大于个人力量 一、团队的组成要素 二、什么是高绩效团队 1、高效团队特征 讨论:优秀成员的特征 3、优秀团队成员特征 4、不良团队特征 5、不利于创建团队精神的个性特征 三、建设团队的四大基础 四、培养团队的合作能力 1、培养信任感的方法 案例:米卢的总结 2、团队精神的特征 3、不利于创建团队精神的个性特征 第十二讲:融入信任的领导 一、成为融入信任的领导 1、领导的定义 讨论:领导者自画像 2、员工对领导者的期望 3、领导者的4形态 讨论:促进组织相互信任的行为 4、领导个人魅力的培养 三种领导 对领导力的误解 领导力矩阵 二、领导力发展 1、情境领导者 情境领导矩阵 员工的准备度与领导 2、成为教练式领导者 4种领导风格 4P领导力矩阵 领导者与下属的4P风格 三、德鲁克论发挥长处 1、SWOT策略分析领导与下属 2、360°管理策略 四、4P团队文化 案例:电影制作团队 1、完美的团队结合 2、最佳Z字形团队协作策略 3、建立4P团队文化
  • 查看详情>> 引言:德鲁克论管理与管理者 讨论:专家、经理、主管的区别 1、德鲁克论管理 2、德鲁克论管理者的职责 3、职业发展的四阶段 4、高效能管理的三级能力 第一讲:管理者的角色定位 一、环境的转变 1、德鲁克:经理人不能将明天简单理解为今天的延续 二、管理者的职责 1、领导与人员的发展 2、创造综效性的改善 3、跨跃组织的界限完成绩效 三、杰出管理者的四种角色 1、绩效的创造者 2、激励的教导者 3、文化塑造者 4、变革管理者 讨论:主管在部门中的职责与角色 四、主管的职责 五、主管的角色 六、主管的关键绩效要素 讨论:主管的日常工作活动 七、培养坚强的主管层 八、员工对主管的期望 案例:员工说你不为他们着想,上级说你太护着员工,你怎么办? 九、高留存的经营核心 第二讲:计划与执行 讨论:工作计划重要吗?为什么? 一、计划的重要性 1、管理的流程 2、计划是管理者的第一要务 3、德鲁克谈什么是计划 4、管理层与计划 案例:营销总监的计划 二、制订计划的七大要素 1、SMART目标 2、定量与定性目标 案例:关于目标 3、制定计划的七要素 三、什么是好的计划 1、艾森豪威尔谈计划 四、计划的实施与跟进 1、PDCA管理流程 2、工作检查的4项技巧 3、时间管理四象限 4、事务的优先次序 5、任务清单执行法 五、时间杀手 六、如何克服拖延 实践:制订一份客户回馈活动计划 第三讲:有效授权 讨论:为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、可以授权的事 讨论:哪些事情可以授权?哪些不能授权? 三、不可授权的项目 四、进行有效的授权 案例:这样的授权有效吗? 1、授权前的准备 2、授权时的六项行动 3、角色扮演:授权 五、授权后…… 六、选择合适的授权对象 七、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 八、授权的要诀 第四讲:鼓舞士气的激励 一、案例:为什么不一样? 讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 二、激励的目的 三、工作的动力来源 1、讨论:激发员工绩效的最佳动力 2、工作动力来源的三个层级 案例:工作者需要什么 3、员工行为与绩效表现之关系 四、有效激励的方法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 五、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论:金钱激励的效果如何? 2、激励的策略矩阵 讨论:如何提高员工的归属感? 六、激励与取悦员工的比较 激励:不要满足需求,而是引导需求 游戏:激励员工创意大赛 第五讲:发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论:下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论:老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导:指导下属还是证明自己 第六讲:优化成果的绩效追踪 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论:在绩效管理中,存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论:提高老员工绩效 2、积极的批评 3、杰克韦尔奇谈批评 4、有效的批评与表扬 5、表扬的艺术 6、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估 第七讲:高效沟通 一、沟通的意义 1、沟通无处不在 2、什么是沟通 3、沟通的意义与目的 4、管理就是沟通 二、沟通的障碍 案例:她是谁? 1、A与B,谁大? 2、沟通的漏斗 3、沟通的障碍 三、高效沟通4能力 1、说的艺术 2、听的艺术 3、问的艺术 4、反馈的艺术 四、高效沟通方法 1、高效沟通7步法 2、BEST沟通模型 案例:事实与判断 角色扮演:小张又迟到了? 五、管理沟通 1、与下级沟通技巧 演练:员工生日关怀 2、与上级沟通技巧 案例分析:林经理与小王 3、跨部门沟通技巧 案例:如果你是HR经办人,你该怎么办? 六、沟通从接受者开始 七、沟通的改造作用 第八讲:化解人际的冲突 一、对冲突的误解 1、冲突:让你想到了什么? 2、我们对冲突的误解 3、冲突的真谛 二、化解冲突 1、引起冲突按钮 2、化解冲突前的3个自问 三、5种冲突方式 讨论:认识自己如何处理冲突? 2、五种处理冲突的方法 四、化解冲突的步骤 1、处理冲突的二阶段过 第一阶段 情绪问题 第二阶段 实际问题 2、冲突问题分析 员工的需求分析 员工特质分析 员工问题分类 五、处理员工问题8步骤 案例研讨:如何应对报怨型员工 六、人事问题处理表 案例研讨:如何应对要求的客户 七、有效的跨部门合作途径 第九讲:融入信任的领导 一、管理与领导 讨论:领导者自画像 二、员工对领导者的期望 三、领导的定义 四、领导者的4形态 讨论:促进组织相互信任的行为 五、情境领导者 六、成为教练式领导者 七、4P领导力风格 八、领导力发展策略 第十讲:高绩效的团队建设 互动:团队的力量大于个人力量 一、团队的组成要素 二、什么是高绩效团队 1、高效团队特征 2、讨论:优秀成员的特征 3、优秀团队成员特征 4、不良团队特征 5、不利于创建团队精神的个性特征 三、建设团队的四大基础 四、培养团队的合作能力 1、培养信任感的方法 案例:米卢的总结 2、团队精神的特征 3、不利于创建团队精神的个性特征 五、领导个人魅力的培养 1、三种领导 2、对领导力的误解 3、领导力矩阵 六、领导与组织 七、塑造高绩效团队
  • 查看详情>> 第一讲:融入信任的领导 一、管理与领导 讨论:领导者自画像 二、员工对领导者的期望 三、领导的定义 四、领导者的4形态 讨论:促进组织相互信任的行为 五、情境领导者 六、成为教练式领导者 七、4P领导力风格 八、领导力发展策略 第二讲:鼓舞士气的激励 案例:为什么不一样? 讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 二、激励的目的 三、工作的动力来源 讨论:激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例:工作者需要什么 2、员工行为与绩效表现之关系 四、有效激励的三个理论 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 五、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论:金钱激励的效果如何?金钱奖励如何使用才更有效果? 2、激励的策略矩阵 讨论:如何提高员工的归属感? 六、激励与取悦员工的比较 激励:不要满足需求,而是引导需求 游戏:激励员工创意大赛 第三讲:自我引导的授权 讨论:为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、经理人为什么不愿意授权 三、可以授权的事 四、不可授权的项目 案例:这样的授权有效吗? 五、授权前的准备 六、授权时的六项行动 角色扮演:授权 七、五级授权法 讨论:授权后…… 八、选择合适的授权对象 九、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 十、授权的要诀 第四讲:化解人际的冲突 一、对冲突的误解 二、冲突的真谛 三、引起冲突按钮 四、处理冲突的方式 讨论:认识自己如何处理冲突? 五、五种处理冲突的方法 六、处理冲突的二阶段过程 七、有效的跨部门合作途径 八、达成协议的最佳方案 第五讲:发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论:下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论:老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导:指导下属还是证明自己 第六讲:优化成果的绩效 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论:在绩效管理中,存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论:提高老员工绩效 1、积极的批评 2、杰克韦尔奇谈批评 3、有效的批评与表扬 4、表扬的艺术 5、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估
  • 查看详情>> 第一讲:目标管理概述 一、故事三个石匠 二、德鲁克论目标管理 1、什么是目标管理 2、设定目标是管理者的首要任务 3、 管理者的目标应该是什么 三、组织目标 1、组织目标的性质 2、组织目标的层级 四、目标与愿景、想法的区别 讨论:目标与愿景、想法的区别 第二讲:设定有效的目标 一、目标管理成功的6项先决条件 二、目标管理的三个阶段 三、目标管理的流程图 四、SMART目标的设定 五、如何衡量目标的完成与否 六、衡量目标的三个维度 案例:定量目标与定性目标 七、什么是好目标 1、好目标的4个特征 2、好的目标是这样写的 3、 将目标写在书面上 八、目标原则补充 第三讲:实现目标 一、制定目标的工具 二、设定目标的程序 1、目标分解5步法 2、目标体系图 三、目标的修正 1、目标修正流程 四、德鲁克目标管理特点 五、拟定目标7步法 演练:与下属设定目标 第四讲:评估目标与反馈 一、实现目标与评价的完整周期PDCA 二、计划的种类 三、不同计划的特点 讨论:关于计划 四、制定计划七大要素 案例:月度跟进行事例 第五讲:计划的行动与落实 一、项目跟进与反馈系统 二、过程控制方法 案例:周工作行事例 三、制定每日任务清单 1、任务清单 四、任务分类法则 五、确定行动优先次序的3要素 案例:旅行计划 六、要事优先4象限 案例:25000美元的建议 七、检查的作用 1、缺失的一环 八、项目执行的4种结果 九、检查的技巧 十、积极的批评与表扬 十一、目标管理的优点
  • 查看详情>> 第一讲:管理者对下属的责任 视频案例:优秀员工是这样训练出来的 讨论:从案例中,对于领导对下属的教导与激励,你获得哪些启发? 一、管理者对下属的责任 1、德鲁克谈管理者三大职责 对组织的整体绩效承担责任 使工作有成就,使员工有成就感 管理企业的社会责任 2、教导及激励下属是管理者对下属的首要职责 第二讲:员工教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、因人而异的教导 2、如何促成真诚的对话 3、清晰表达的4C原则 4、厘清问题3问法 案例:丰田5问法 5、如何避免对话僵局 6、如何让对话不会失去焦点 讨论:下属总是出错怎么办? 五、技术指导5步流程 六、实操演练6步教导法 演练:电话沟通6步技巧 七、德鲁克谈教导 指导下属还是证明自己 第三讲:下属激励 案例:为什么不一样? 讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 一、激励的目的 二、工作的动力来源 讨论:激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例:工作者需要什么 2、员工行为与绩效表现之关系 讨论:工作激励法分别适合哪类员工? 三、有效激励的三法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 四、有效激励的策略 激励的原则 讨论:金钱激励的效果如何? 六、激励的策略矩阵 讨论:如何提高员工的归属感? 第四讲:实践篇--教导中激励,在激励中教导 一、积极的批评与表扬 二、表扬中激励员工 1、表扬员工5步激励法 2、角色扮演:用工作激励4工具及5步激励法模拟 三、积极的批评 1、纠正巩固员工行为5步激励法 演练:5步纠正激励法 四、工作激励中指导员工 视频案例:优秀员工是这样炼出来的 2、工作激励4法4策略 案例:小张超额完成了任务 角色扮演:激励小张保持成绩 五、新员工培育系统激励新老员工 六、发挥老员工的模样力量 讨论:师徒制对老员工的激励? 七、激励与取悦员工的比较 激励:不要满足需求,而是引导需求 游戏:激励员工创意大赛
  • 查看详情>> 导言: 1、德鲁克论成功 2、4项学习要领 3、建立学习型组织 团队活动:团队文化建设 呈现:团队风采展示 4、学习什么是管理 讨论:经理、主管与管理者的区别 小组分享 5、德鲁克谈管理 管理是关于人的 管理者的职责 第一讲:主管清晰定位的23456原则 讨论:从员工晋升为主管后,在哪些方面发生了变化? 一、从员工到主管的5项转变 1、“主管”的来历 二、主管的3维角色 1、主管角色的变化 2、成为下属的好上司 视频案例:海尔严格管理品质创一流品牌 3、做好上司的得力助手 案例研讨:为什么小张比小王晋升得快 4、成为同僚的好搭档 三、主管的5大职责 1、对部门的职责 2、对员工的职责 3、对同僚的职责 4、对HR的职责 案例研讨:HR关于“加班”新规定,你如何传达? 5、对高层的职责 四、主管的双向思维 1、建立管理者思维模式 2、从专家心态转变为管理者心态 五、主管工作模式6转变 1、工作习惯的转变 2、工作方式的转变 3、工作内容的转变 4、控制方式的转变 5、心态满足方式的转变 6、绩效评价方式的转变 个人分享:聚集6项转变,你将如何调整未来的工作模式? 六、主管能力发展4项要求 视频案例:狮子队长与山羊队长的启示 1、优秀主管的能力发展模型 2、高效管理者的三大能力 七、管理实践工具1:管理角色发展平衡轮 1、管理者角色定位现况评估 2、聚集未来发展方向及目标 小节作业:拟定自我发展行动计划 第二讲:制定有效的工作计划 一、为什么要制订计划? 1、管理的4步流程 2、计划是管理者的首要工作 案例:美国管理协会 分享:你日常工作是怎样的?有没有觉得时间不够用或在救火?为什么? 二、计划的种类 讨论:关于计划 1、计划的种类 2、不同计划的特点 3、主管的工作计划特征 三、制订计划的七个要素 讨论:什么是好的计划 1、好计划的特点 2、制定计划的七个要素 四、目标的SMART原则 1、SMART的含义 2、定性的目标与定量目标的区别 案例:定性目标与定量目标 3、目标的分解步骤 五、目标的分解步骤 六、管理实践工具2:工作计划评价表 小节作业:修缮一份工作计划 第三讲:计划的执行与检查 一、有效的执行与检查是计划的保证 案例研讨:是什么原因导致计划失败? 戴明环的启示 二、有效执行3妙招 三、制订工作行事例 1、月度工作重点 2、周工作行事例 案例:营销总监的行事例 四、确定行动次序3元素 1、要事优先法则 2、确定行动次序3元素 案例:旅行计划的优先次序 3、管理者要事管理法则 案例:要事管理矩阵 五、制订每日任务清单 案例:25000美元的建议 4步任务更新法 案例:任务清单 六、检查的作用 案例:IBM前总裁论检查 七、有效检查4方法 案例:丰田5问追根溯源 八、结果反馈4步骤 案例演练:小王超额完成了任务(运用结果反馈4步骤演练) 九、管理实践工具: 1、月行事例 2、主管工作管理矩阵 3、任务清单 4、结果反馈4步骤 十、小节作业:选择其中一项工具实践 第四讲:下属辅导 一、辅导是员工成长最快捷的方法 1、培育下属4途径 讨论:员工为什么不愿意接受辅导? 二、员工不愿意接受辅导的原因 三、技术培训5步法 角色扮演:技术传授 四、纠正员工行为4步激励法 角色扮演:小张又迟到了 五、巩固员工行为4步肯定法 角色扮演:小王销售业绩第一 六、发挥老员工榜样力量 建立师徒机制要领 七、管理实践工具4: 1、技术辅导5步法 2、4步激励法 3、4步肯定法 小节作业:选择其中一项工具实践 第五讲:工作激励 案例分析:问题出在了哪里? 你认为员工是为样的吗? 为什么员工是这样认为的? 二、为什么要激励? 1、工作动力3来源 2、员工行为与绩效的关联 三、激励的目的 激励的工具从需求中来 讨论:精神激励与物质激励,哪个更持久有效?为什么? 案例:海尔的精神激励法 四、工作激励4法 视频案例:优秀员工是这样炼出来的 1、工作激励4法4策略 讨论:工作激励法分别适合哪类型员工 五、表扬员工5步激励法 角色扮演:用工作激励4工具及5步激励法模拟 六、激励的原则 激励与取悦的区别 七、管理实践工具5:工作动力3来源&工作激励4法&表扬员工5步激励法 小节作业:用表扬员工5步激励法与绩优员工面谈 第六讲:有效沟通 一、沟通过程模型 游戏:画图 二、沟通为什么重要? 案例:阿维安卡52航班 三、体验沟通的障碍 1、她是谁?为什么? 2、A与B,谁大? 3、沟通的漏斗 4、有效沟通的障碍 四、管理就是沟通 1、德鲁克谈沟通 2、沃尔玛创始人谈沟通 3、管理者有效沟通4能力 五、清晰表达6W 演练:从案例中找出6W 通知与传达6步曲 角色扮演:下达通知 六、了解事实3问 提问的注意事项 七、聆听事实3F 1、卡内基谈聆听 2、积极聆听6项要领 3、学会用事实说话 演练:区分事实与判断 八、三明治反馈法 案例:糟糕的反馈 九、与下属谈心6步曲 角色扮演:小王最近怎么啦? 十、管理实践工具:清晰表达6W&了解事实3问&3F聆听&三明治反馈法&与下属谈心6步曲 十一、小节作业:运用谈心6步曲实践 课后实践:双轮矩阵落地行动 1、双轮:周行动管理工具 2、平衡轮:厘清现状,聚焦目标
  • 查看详情>> 第一讲:教练技术在管理中的应用 破冰活动:“我是谁?”—体验教练技术的赋能之力 一、教练技术的起源 案例:李娜与卡洛斯 1、德鲁克论管理是关于人的理论与教练式管理的关系 2、第一代教练运动的发起人与起源 3、教练运动的发展历程 4、教练运动的应用领域 二、教练技术在管理加的成功案例 1、教练技术是怎样让IBM创造563%的绩效提升 2、教练技术给NISSAN营造了一个创新性的经营模式及企业文化,将企业从巨额亏损转变为高额赢利。 3、教练式会议沟通仅仅15分钟时间解决了以往3个小时也解决不了的跨部门沟通难题。 第二讲:什么是教练与教练式沟通 一、什么是教练 体验:赋能的教练对话 1、教练式沟通与传统沟通的不同 2、教练式沟通激发的秘诀 体验:激发自己的对话 体验:激发他人的对话 二、教练与其它领域的比较 1、教练与其它领域的区别 2、教练脱离过去面向未来 三、教练的工作模式 VIDEO:什么是教练 教练的工作模式—成功画面 体验:成功画面 四、教练的哲学 实践体验:生命意图矩阵 画出我的生命意图 VIDEO:自由拥抱 行动计划:我的生命意图图画 第三讲:基于人际关系的教练式沟通技能 一、发展自我觉察,提高情绪管理技能 体验:自我觉察 认识:冲突的根源 觉察:冲突来自对他人的期待 4、自我觉察能力训练,提升情商能力 1对1教练:觉察日记 发现自己的卓越性 爱的中心练习 5、行动计划:中心练习+觉察日记 二、沟通从聆听开始--学习3F聆听技术 1、乔哈里之窗原理 2、认识3级聆听 1对1体验:以自我为中心的聆听 1对1体验:以他人为中心的聆听 二者的局限 3、学习3F聆听 认识3F聆听 练习:区分事实与判断 案例: 体验3F聆听案例一 体验3F聆听案例二 1对1练习:3F聆听 VIDEO:3F聆听 行动计划:3F聆听练习 实践:找出核心价值观 三、激发式提问,促进人际关系 1、6L逻辑层次提问模型 认识6L提问模型 体验:6L对话流程 1对1教练:6L逻辑层次 行动计划:激发式提问练习 四、运用4P沟通策略,成为关系教练 1、认识4P风格 互动:快速提问法识别4P 2、学习4P能量测试法 3、找出自我风格矩阵 画出我的4P风格矩阵 找出自我沟通风格 我的长期与短处 游戏:4P的偏好 4、4P与DISC 5、用4P策略与进行360°沟通,建立和谐的人际关系 用4P策略与上司对话 用4P策略与同僚合作 用4P策略服务外面客户 行动计划: 什么行动让下属的长处开心 什么行动让下属的短处开心 行动计划:我的关系教练发展策略 实践体验:我的目的价值观 VIDOE:母爱的力量 行动:致父母的一封信 第四讲:基于工作绩效的教练式沟通技能 一、图形沟通,厘清与问题解决 1、认识我们的大脑 左脑与右脑 2、认识平衡轮的原理 案例:平衡轮觉察近况 体验:平衡轮的魅力 1对1教练:平衡轮应用 5、教会下属运用平衡轮来进行自我检查 二、辅导式沟通,激发下属工作热情 1、认识2W周工作检查工具 体验:2W 2、学习2W应用步骤 1对1教练:2W辅导下属工作进度 行动计划:用2W进行每周工作检查 三、绩效跟进式沟通,激发下属工作潜能 1、SMART目标设定工具 2、CUP目标检测工具 哈佛大学研究成果:60%与65%的实现可能性 CUP的计算公式 提升目标实现的可能性策略 体验:CUP工具 1对1教练:CUP目标检测法 3、6L目标价值提升法 6L在绩效跟进中的应用 体验:6L提升目标的价值度 1对1练习:6L目标价值提升工具 4、5R+CUP+6L绩效跟进系统 体验:5R+CUP+6L案例 行动计划:熟练应用5R+CUP+6L工具 四、5R会议沟通,200%提升会议沟通效率 1、学习5R会议步骤 模拟会议:跨部门会议沟通 2、导师点评 五、课程总结 VIDEO:永不放弃

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