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刘向明

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人力资源 非人力管理

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  • 查看详情>> 第一章 认识:什么是业务伙伴式人力资源管理 本章要点 如何避免业务部门与人力资源部门的脱节?什么是业务伙伴式人力资源管理?企业如何导入HRBP? 一 什么是HRBP 1.人力资源业务伙伴,起源、演变及发展 2.HRBP的组织结构与职能价值 二 HRBP四个层面的角色 1.战略分析专家:经营战略与SHRM的一致性 2.流程分析专家:流程质量与流程周期 3.任务分析专家:作业效率与岗位设计 4.能力分析专家:关键绩效领域与胜任素质与 第二章 战略:服务于经营战略的人力资源管理 本章要点 总体战略与职能战略如何做到协调一致?如何给战略分层次?不同战略之下的人力资源管理有哪些不同? 一 经营战略与管理战略的匹配性 1.经营战略的类型 2.经营战略与核心能力 3.核心能力与管理体系 二 经营战略与人力资源管理 1.规模导向的人力资源管理:如何做到成本优先 2.品质导向的人力资源管理:质量和品牌优先在HRM中的表现 3.服务导向的人力资源管理:如何改善用户体验 4.定制导向的人力资源管理:如何细分和挖掘客户需求 5.利基导向的人力资源管理:如何差异化 三 作为职能战略的人力资源战略 1.作业效率战略:如何管理事 2.人员配置战略:招聘什么样的人 3.人员开发战略:如何培训 4.组织发展战略 第三章 执行:HR立场的业务流程和程序改进 本章要点 业务流程如何分析?如何改进业务流程?业务部门分析业务流程会有哪些盲点?HRBP分析业务流程会有哪些局限? 一 流程改进 1.流程价值分析及改进:如何提高顾客价值 2.流程质量分析及改进:如何提升流程的产出成果 3.流程周期分析及改进:如何缩短流程的运行时间 二 程序改进 1.任务要素分析:信息、人、物、时间、空间 2.任务活动分析:决策、计划、组织、领导、控制、沟通 3.动作/时间分析 三 岗位分析和岗位设计 1.打破岗位边界的项目化分析 2.项目活动的分拆与组合 3.团队化岗位设计与组织化岗位设计 第四章 素质:从HR立场定位分析高绩效素质 本章要点 如何提取关键绩效素质?业务部门提取的关键绩效素质会有哪些局限性?HRBP需求具备哪些素质? 一 业务团队的通用素质 1.心理素质与思维能力 2.个人能力与人际技能 二 高绩效指向的胜任素质 1.关键绩效领域与关键绩效行为 2.关键绩效行为与胜任素质 3.基于关键绩效行为的SOP 4.基于胜任素质的能力开发 三 HRBP的胜任素质 1.作为业务伙伴的能力:价值分析、体验分析 2.作为HR专家的能力:任务分析、流程分析、能力素质分析 作为战略评估专家的能力:目标思维、系统思维
  • 查看详情>> 第一章 概述篇:什么是人力资源管理 本章要点 统一认识——人力资源和人才有什么区别?资源观背后的社会观念和组织形式是什么?哪些传统观念不适应现代社会的人力资源环境? 1.Human Resource人力资源=人力资本+心理资本+组织资本 2.人力资源管理的职能与战略 1)人力资源管理职能:人员规划、招聘甄选、培训开发、绩效激励、生涯管理 2)人力资源管理战略:人员配置战略、人员开发战略 第二章 选才篇:招聘面试及人才甄选 本章要点 慧眼识人——如何识别优秀的人才?为什么面试时很容易看走眼?如何避免甄选的主观性与盲目性? 1.结构化面试:HR与非HR经理在面试中的合作 1)面试提问及评分标准 2)面试流程及现场管理 3)非HR经理的面试要点 2.以任务为中心的甄选测试 1)工作情景分析 2)基于优秀绩效能力的行为面试 3.人才测评:非HR经理如何参与人才测评 1)常见的测评方法 2)心理测评与能力测评 3)工作情景测试 第三章 用人篇:绩效管理与动机激励 本章要点 自动自发——如何激发员工的积极性?如何形成精益求精的工作氛围?如何传递积极主动的工作态度? 1.领导力与激励能力 1)内部动机与外部动机 2)工作特性与工作兴趣 3.团队管理 1)团队氛围与人际关系管理 2)团队目标与团队任务管理 4.下属激励能力 1)远景激励、价值激励 2)互动激励、文化熏陶 3)成果共享、责任承担 5.作业管理与流程优化 1)常规任务管理:流程 2)偶发任务管理:预案 3)突发任务管理:机制 6.绩效管理 1)绩效考核:针对结果 2)绩效评估:针对能力 3)绩效指导:行为改进、能力提升 第四章 育人篇:技能培训与下属开发 本章要点 学习型组织——如何让新人迅速成长为老手?如何让管理人员迅速掌握与责任相称的能力?如何指导和培养下属? 1.培训的三方向 1)知识学习 2)技能训练 3)能力开发 2.新员工融入与岗前培训 1)态度改变 2)技能提升 3.在岗培训与现场指导 1)任务流程分析与最优工作法 2)任务要素分析与价值最大化 4.内部导师与专项教练 第五章 留人篇:人才保留及生涯发展 本章要点 情感归属——为什么好员工总是难留住?如何提高忠诚度?如何营造归属感?如何把企业战略与员工生涯发展结合起来? 1.高流动率的主要诱因 1)领导方式:简单粗暴、强制压抑 2)公平公正:奖罚不公正,机会不均等 3)职业前景:企业或行业发展遇到问题 4)薪酬福利:企业薪酬福利低于主要对手或行业水平 2.针对性人才保留方案 1)职业归宿与组织归宿 2)技能价值与身份价值 3)上级控制与自我激励 3.管理人员开发与生涯规划 1)技能丰富化管理\开发线路图 2)职场生涯的阶段:蜜月期、挫败期、恢复期、风暴期、稳定期、困惑期、成熟期 3)层级发展线路:主管、经理、部门长、总监、总经理 专业发展路线:助理、专员、主办、专家、教练
  • 查看详情>> 概述:什么是心理学 本章要点 认识心理学——格物而后知致。心理学的核心特征是什么、定义性特征是什么?如何区分心理科学和独立观点?心理学与管理学,以及人力资源管理在哪些领域有交叉? 1.心理学的发展、分类与学术流派,研究、统计与论证方法 2.心理学知识与应用心理技能 案例分析:心理技术与独立技术的价值 第一章 职场篇:如何发现和发展职业兴趣 本章要点 定位职业锚——龙生九子,各有不同。哪些因素会影响个人的职业选择?哪些因素会影响个人的职业发展?如何进行准确的职业定位?如何确定自我发展方向? 一 职业适应性:我适合做什么?他适合做什么? 1.什么叫人职匹配——人职匹配的九个维度 2.什么是职业素养——职业素养的心理素质基础 二 生涯管理与职业发展 1.霍兰德职业性向与工作环境理论 2.社会认知职业理论与Peterson职业模型 三 生涯规划与晋升管理 1.自我角色发展 2.职业能力发展 现场测试:自我职业性向测试   第二章 压力篇:如何营造快乐高效的氛围 本章要点 弘扬正能量——好风凭借力,扬帆正当时。快乐工作和高效工作是否矛盾?工作压力和工作效率有没有关系?如何实现工作效率和个人能力的可持续发展? 一 什么是快乐工作:工作满意度 1.什么因素决定了工作满意度——激励因素 2.如何处理工作倦怠——长期激励 二 个人压力管理与调节 1.压力易感性与压力耐受性 2.压力应对模型与适应不良思维模式 三 管理好工作压力 1.明确工作目标,减少目标冲突 2.明确工作责任,减少人际冲突 3.明确工作过程,减少盲资源浪费 四 管理好职场的人际压力 1.对象关系心理学与人际关系模型 2.高效沟通的原则与人际沟通压力 3.领导行为规范与人际压力 现场训练:职责边界分析 第三章 评价篇:如何评价员工素质和能力 本章要点 发现千里马——千里马常有,而伯乐不常有。哪些心理素质与绩效表现相关?如何发现高潜力人才?如何进行招聘甄选? 一 什么是能力:胜任素质模型与能力测评 1.能力的冰山模型 2.胜任素质模型的构成 3.如何开发胜任素质模型 二 如何发现能力:基于素质模型的甄选技巧 1.心理素质甄选——素质面试 2.工作能力甄选——行为面试 3.管理能力甄选——能力面试 三 如何高效工作:绩效评估与绩效指导 1.什么叫科学管理——行为科学M/T Study 2.什么是绩效——绩效因素的构成 3.关键绩效行为Key Performance Action 4.关键绩效行为与胜任素质的关系 现场训练:关键绩效行为提取与行为面试 第四章 激励篇:如何调动员工的工作激情 本章要点 激活原动力——荒林春雨足,新笋迸龙雏。敬业度和忠诚度是矛盾的吗?如何让员工自动自发地工作?如何激活员工的内在动力? 一 什么是激励:动机元素 1.动机的元素——方向、强度、持久性 2.动机的类型——亲和动机、成就动机、内部动机与外部动机 二 如何激励:心理学中的激励理论与激励技巧 1.激励的基础——需求层次理论与期望理论 2.激励理论——工作特性理论与动机双因素理论 3.如何带动他人——一对一激励 4.如何领导团队——团队激励 三 为什么激励会失效:公平性与激励 1.心理契约理论 2.内部公平与外部公平 四 领导风格与人格特征 1.领导力方格Leadership Grid 2.事务型与变革型领导 现场训练:领导行为规范 第五章 文化篇:如何塑造积极的企业文化 本章要点 核心竞争力——文明以止,化成天下。什么是独有资源?如何在独有资源的基础上构建核心能力?如何把核心能力升级为核心竞争力? 一什么是企业文化:企业文化的结构和层次 1.行为层——领导行为规范、工作行为规范 2.意识层——终极价值观、工具价值观 3.概念层——口号、象征、Logo 二 文化是如何发展的:文化的演化 1.传统——传统文化的特征及其对人的影响 2.现代——现代文化核心特征 3.当代——后现代文化与现代文化的关联 三 如何建设企业文化:文化塑造 1.理念——组织成员拥护的价值观(Hurley, 1992) 2.优化——科特·列文(Kurt Lewin)的计划变革循环(Planned Change Circle, 1958) 3.固化——文化的行为化落地与固化 案例分析:创新文化与保守文化 第六章 发展篇:如何学习心理知识与技能 本章要点 学而时习之——知之者不如好之者,好之者不如乐之者。如何学习心理学?如何培养学习兴趣?如何规划学习进程?如何利用碎片时间系统学习心理学? 一 心理知识的学习过程 1.阅读习惯:如何培养自主阅读习惯 2.知识学习:当代、系统、全面 二 心理技能的学习过程 1.自我训练:情绪脱敏、情绪与理性的协调 自我发展:自我探索、自我重建
  • 2015-02-23
    查看详情>> 第一章 导言:领导力演化 本章概要 传统社会、现代社会、后现代社会,领导力有什么不同?领导力的发展演化,不同社会历史阶段领导力的差异,后现代领导力的心智模式。 一 后现代领导力:新的综合 1.传统领导力1.0与后现代领导力2.0 2.后现代领导力之自我能力 3.后现代领导力之人际能力 4.后现代领导力之思维能力 反馈与行动 习惯:卓越领导者的五种习惯行为 信誉:领导力以信誉为基础 第二章 理念:后现代规范 本章概要 什么是人性化?如何在理念中体现人性化?后现代组织中,理念要符合人性,榜样不再人格化,而是具体的行为规范。 二 理念清晰:后现代导向的理念 1.人性进化:发现你内心的召唤 2.观念升级:形成共同理念 反馈与行动:明确理念 三 榜样升级:从人物榜样到行为规范 1.把共同理念具体化 2.把理念与行动联系起来 反馈与行动:建立规范 第三章 感召:后现代愿景 本章概要 什么是感召力?如何打造企业的感召力?因为自我意识的觉醒,后现代组织的愿景要更加开放和包容。 四 愿景的可视化 1.想象各种可能的情况 2.找到共同的目标 3.凝神倾听 4.找到他人认为有意义的事 5.找到人们为之献身的理由 6.在飞速变化的年代保持前瞻性 反馈与行动:描绘愿景 五 感召他人 1.诉诸共同的到理想 2.激活愿景 反思与行动:感召他人 第四章 创新:后现代改良 本章概要 后现代组织,创新是常态,如何做到持续创新?在后现代,持续的、不间断的、微观的自我改良将成为组织进化的主要形式。 六 猎寻机会 1.把握主动权 2.磨炼观察力 3.优化流程 反馈与行动:流程分析与优化 七 试验和冒险 1.打打小胜仗 2.从失败中吸取教训 反馈与行动:试验和冒险 第五章 发展:后现代成长 本章概要 如何培养团队精神?如何进行团队化工作设计?互补的任务设计,把自利型的自我发展转型为互利型的共同成长。 八 促进团结协作 1.营造一种信任的环境 2.促进合作关系 3.合作的两种意义 a)情绪互补 b)任务互补 反馈与行动:促进团结协作 九 让他人发展壮大 1.强化自我决策机制 2.发展能力,增强自信 反馈与行动:让他人发展壮大   第六章 动机:后现代激励 本章概要 为什么说激励模式是后现代领导力当中最大的变革?后现代激励是综合了理性激励、感性激励、内在激励和外在激励的复合激励。 十 认可他人的贡献 1.期待发挥最佳水平 2.使认可个性化 反馈与行动:认可他人的贡献 十一 庆祝胜利 1.创造一种集体主义精神 2.明确主义胜利 反馈与行动:庆祝胜利 第七章 榜样:后现代领导 本章概要 你是哪一类型的领导?传统社会的权威型、现代社会的专家型,还是后现代社会的魅力型?后现代领导力既是内在观念,也是可观察、学习、可提高的外在行为。 十二 领导是每个人的事 1.你是组织中最重要的领导者 2.领导力是可以学习的 3.领导者与众不同 4.首先要领导你自己 5.领导力感召我们去追求更高的目标 6.谦卑是骄傲的良药 7.领导机会就在眼前 生活中获得成功的秘诀
  • 查看详情>> 第一章 战略认识:什么是人力资源战略 本章要点 眼界决定境界——理解人力资源战略与企业经营战略之间的联动关系,能基于经营战略调整人力资源战略,也能基于人力资源现状,调整经营战略,以达到各个战略指向一致、相互借力、共同提升的目的。 一 人力资源的TOP三元素:任务、人、组织 1.任务管理:知识、技能、能力 2.人员管理:态度、动机、价值观 3.组织管理:文化、机制、流程 4.人力资源三元素的关系:互动关系、共变关系 二 战略人力资源管理 1.组织管理:组织文化与组织结构 2.流程管理:目标分解与成果合并 3.任务管理:工作分析与工作设计 4.人事管理:人员配置与培训开发 5.绩效管理:考核评估与绩效指导 案例分析:互联网时代的人力资源战略 第二章 机制战略:组织结构设计与调整 本章要点 机制决定性能——了解各种组织结构的特征与适应性,能在稳定环境下持续优化组织结构,也能根据经营需求调整组织结构,并预见和预防过度结构调整产生的组织休克,以达到结构和效能之间的完美匹配。 一 组织的特征 1.管理边界:深度与跨度 2.信息线路:指令线路、汇报线路 3.责任边界:象征责任(结果责任)、绝对责任(过程责任) 4.职位边界:任务边界、人员边界 二 组织类型及其导向 1.科层组织:效率及执行导向 2.职能矩阵式:控制及规范导向 3.联邦矩阵式:效果及创新导向 案例分析:互联网时代的组织结构与任务流程 第三章 文化战略:价值取向与行为规范 本章要点 文化传承基因——了解企业文化的类型以及各类型文化的行业适应性,了解文化的构成因素和内在的合理性,能根据行业、地域、社群调整企业文化,也能塑造未来导向和变革导向的企业文化,为组织注入基业常青的文化基因。 一 文化战略:企业文化如何服务于长期战略 1.企业文化的层次:理念层、范式层、行为层 2.企业文化的特性:文化指向、文化强度、文化弹性 3.企业文化管理:观念导入、行为固化、持续改善 二 领导风格与企业文化 1.个人动机激励 2.团队协作激励 3.员工士气激励 三 不同行业的企业文化差异 1.制造业文化 2.服务业文化 3.知识产业文化 4.创意产业文化 案例分析:企业并购的文化冲突 四章 人才战略:人员配置与管理开发 本章要点 人才引领优势——了解不同人员配置方式的特征和适应性,了解各种管理开发类型的特征和应用要点,能设计长期导向的配置开发战略,也能设计针对性的配置开发方案,为企业竞争优势提供人才保障。 一 人员配置战略:如何结合战略目标配置人员 1.人职匹配的五个维度 2.人员配置规划 1)预测与规划 2)配置方式 3)职业流动性控制 二 人员开发战略:培训开发如何服务于企业战略 1.员工培训 1)技能丰富化管理 2)个人发展计划 2.管理人员开发 1)管理培训生制度 2)晋升体系建设 3.培训体系建设 案例分析:管理人员晋升及开发流程 第五章 效率战略:作业管理与绩效管理 本章要点 效率决定差距——了解影响工作效率的个人因素、流程因素和组织因素,能透过低效率的表象定位低效率的内在原因,并能提供解决效率问题的系统解决方案,能设计低效率的内部预警机制和低效率自动改进机制,为企业扩大和保持竞争优势提供能力保障。 一 作业管理体系 1.标准操作程序 2.作业流程 3.处理预案 二 工作设计 1.工作扩大 2.工作简化 3.团队化工作设计 三 绩效管理 1.从战略到执行:KPA关键绩效行为 2.绩效考核:结果导向的成果认定 3.绩效评估:结果导向的能力开发 4.绩效指导:结果导向的行为改进 案例分析:团队化工作设计
  • 查看详情>> 第一章 人职匹配 本章要点 什么叫“人职匹配”?从哪些维度来分析人职匹配?为什么同一个人,在不同的公司会有完全不同的表现? 一 以人为中心的“人职匹配” 1.职业价值:职业性向、成就导向、社会导向、活动导向 2.职业能力:思维能力、情绪能力、人际能力、行动能力 二 以任务为中心的“人职匹配” 1.任务要素:信息、人员、物品、时间、空间 2.任务逻辑:价值、流程、程序、资源、动机 第二章 素质面试 本章要点 什么是心理素质?如何衡量心理素质?如何从绩效表现出发甄选心理素质?什么是职业素养?如何衡量职业素养? 一 心理素质与职业素质 1.心理素质:什么是良好的心理素质 2.职业素质:人格特质及职业适应性 二 素质面试 1.素质面试问题及评分标准 a)自我意识的考察问题 b)职业适应性的考察问题 c)人际能力的考察问题 d)执行力、责任感的考察问题 2.面试评分表及评分标杆 三 候选人的行为观察 1.行为礼仪与表达方式 2.情绪表现能力与情绪互动能力 3.对象关系与人际能力 现场演练:素质面试及面试评分 第三章 行为面试 本章要点 什么是工作经验?如何判断候选人的工作经验?什么是行为面试?如何设计行为面试问题?行为面试的要点是什么? 一 如何判断工作能力:行为面试 1.工作分析与胜任素质提取 2.行为分析与关键绩效行为提取 3.行为面试的问题设计 4.行为面试的提问技巧 现场演练:胜任素质提取 二 职位类型与行为面试 1.营销类岗位:预知和体会他人感受的能力 2.销售类岗位:获得并保持他人信任的能力 3.技术类岗位:把技术转化为客户问题解决方案的能力 4.职能类岗位:通过制度、流程和程序来服务于直线部门的能力 5.运营类岗位:通过具体的步骤和活动,逐步达到目标的能力 第四章 能力测试 本章要点 什么是工作能力?什么是领导力?如何衡量管理人员的领导力?如何选拔基层、中层和高层管理者? 一 团队能力 1.团队的类型 2.团队能力的构成 3.团队能力测试 二 领导能力 1.领导能力的构成 2.领导能力情景测试 现场演练:团队能力及领导能力测试 三 决策能力 1.决策过程:目标确定、目标分解、方案开发、效果评估 2.决策中的常错误:集体思维、个人主导 现场演练:问题解决能力 第五章 甄选效度 本章要点 面试当中的常见问题有哪些?如何解决这些问题?面试官在面试当中容易犯哪些错误?如何预防这些问题? 一 如何提高甄选测评的效度 1.对象效度:如何让候选人积极参与甄选测评 2.工具效度:如何根据测评目的选择测评手段 3.程序效度:如何保证测评过程不流于形式 二 面试官效度 1.人格共振与人格阻抗 2.光环效应与魔角效应 面试官的自我调节
  • 查看详情>> 第一章 培训体系的战略规划 本章要点 规划和设计有什么区别?如何从战略层面来规划培训体系?如何把经营战略和人力资源战略融入到培训体系当中? 一 目标规划 1.常规性的培训目标 2.为企业战略服务的培训 二 协调规划 1.培训体系在组织中的位置 2.培训体系在人力资源中的位置 小组讨论:培训、绩效、生涯规划如何协调统一 第二章 培训体系的类型设计 本章要点 培训体系有哪些类型?如何根据企业现状来设计培训体系?体系规划和类型设计之间有什么关系? 一 以任务为中心的培训 1.任务目标导向的培训 2.任务流程导向的培训 二 以人为中心的培训 1.基于素质模型的培训 2.基于行为规范的培训 三 以资源为中心的培训 1.基于内部资源的培训 2.基于外部资源的培训 小组讨论:培训体系的行业差异 第三章 培训体系的结构设计 本章要点 培训体系应该包括哪些构成元素?培训的内容、对象、形式,以及培训资源要如何平衡、协调?应该从哪里入手设计培训体系? 一 需求的确定:需要做哪些培训 1.核心能力:战略导向,形成长期竞争力的人员能力 2.通用素质:文化导向,全体成员应该具备的能力 3.绩效能力:绩效导向,达成优秀绩效应该具备的能力 4.继任能力:发展导向,晋升到更高管理阶层应该具备的能力 5.需求调查:胜任力网格、绩效诊断、员工满意度调查、绩效评估和绩效考核 小组讨论:大企业与小企业的培训需求调查 二 培训的对象:哪些人需要培训 1.新员工的归化培训、入职培训 2.基层主管晋升前培训 3.中层经理晋升前的培训 4.高层经理晋升前的培训 三 培训的形式:如何培训 1.自我学习Self-learning:指定阅读、岗位轮换、工作扩大 2.模拟练习Imitation:工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展 3.师徒指导Mentorship:师徒制度、接班人计划 4.平行小组Parallel group:任务小组、主题讨论、自我管理团队 5.授课指导Lecture:主题讲座、主题研讨、委托培训、内部学院 6.评估指导Evaluation:绩效评估、能力评估、评介评估、生涯规划 四 培训资源开发:培训中需要什么 1.培训内容的系统性 2.培训课程开发 3.内训师培养 4.内训师与课程的同步升级 小组讨论:如何内化外部资源 第四章 培训体系的效能规划 本章要点 如何衡量培训效果?如何平衡学员的现场感受与培训的长期效果?如何让培训体系具备自我优化和自我发展的能力? 一 短期效果,如何让培训马上产生效果 1.能力细分:可观察、可学习、可模仿、可提高 2.结合情景:结合具体的工作情景组织培训内容 3.现场布置:培训现场安排与成年人的学习习惯 4.学员参与:现场互动、研讨、模拟、训练的设计 5.课堂气氛:强烈的现场气氛形成深刻印象 二 长期效果,如何让培训有长期的效果 1.概念升华:把正确行为方式概念化、形象化,便于记忆 2.启发思维:引导学员的思维参与,理解培训内容的逻辑关系 3.转变观念:用新的思维逻辑代替原有的推理模式 三 效能保障:如何让培训体系实现自我优化 1.组织诊断:如何发现并锁定组织需求 2.重点突破:为培训需求确定优先顺序 3.精益管理:为培训体系导入精益管理 小组讨论:销售型企业和研发型企业的培训重点
  • 查看详情>> 第一章 战略认识:什么是人力资源战略 本章要点 眼界决定境界——理解人力资源战略与企业经营战略之间的联动关系,能基于经营战略调整人力资源战略,也能基于人力资源现状,调整经营战略,以达到各个战略指向一致、相互借力、共同提升的目的。 一 人力资源的TOP三元素:任务、人、组织 1.任务管理:知识、技能、能力 2.人员管理:态度、动机、价值观 3.组织管理:文化、机制、流程 4.人力资源三元素的关系:互动关系、共变关系 二 战略人力资源管理 1.组织管理:组织文化与组织结构 2.流程管理:目标分解与成果合并 3.任务管理:工作分析与工作设计 4.人事管理:人员配置与培训开发 5.绩效管理:考核评估与绩效指导 案例分析:互联网时代的人力资源战略 二章 机制战略:组织结构设计与调整 本章要点 机制决定性能——了解各种组织结构的特征与适应性,能在稳定环境下持续优化组织结构,也能根据经营需求调整组织结构,并预见和预防过度结构调整产生的组织休克,以达到结构和效能之间的完美匹配。 一 组织的特征 1.管理边界:深度与跨度 2.信息线路:指令线路、汇报线路 3.责任边界:象征责任(结果责任)、绝对责任(过程责任) 4.职位边界:任务边界、人员边界 二 组织类型及其导向 1.科层组织:效率及执行导向 2.职能矩阵式:控制及规范导向 3.联邦矩阵式:效果及创新导向 案例分析:互联网时代的组织结构与任务流程 三章 文化战略:价值取向与行为规范 本章要点 文化传承基因——了解企业文化的类型以及各类型文化的行业适应性,了解文化的构成因素和内在的合理性,能根据行业、地域、社群调整企业文化,也能塑造未来导向和变革导向的企业文化,为组织注入基业常青的文化基因。 一 文化战略:企业文化如何服务于长期战略 1.企业文化的层次:理念层、范式层、行为层 2.企业文化的特性:文化指向、文化强度、文化弹性 3.企业文化管理:观念导入、行为固化、持续改善 二 领导风格与企业文化 1.个人动机激励 2.团队协作激励 3.员工士气激励 三 不同行业的企业文化差异 1.制造业文化 2.服务业文化 3.知识产业文化 4.创意产业文化 案例分析:企业并购的文化冲突 四章 人才战略:人员配置与管理开发 本章要点 人才引领优势——了解不同人员配置方式的特征和适应性,了解各种管理开发类型的特征和应用要点,能设计长期导向的配置开发战略,也能设计针对性的配置开发方案,为企业竞争优势提供人才保障。 一 人员配置战略:如何结合战略目标配置人员 1.人职匹配的五个维度 2.人员配置规划 1)预测与规划 2)配置方式 3)职业流动性控制 二 人员开发战略:培训开发如何服务于企业战略 1.员工培训 1)技能丰富化管理 2)个人发展计划 2.管理人员开发 1)管理培训生制度 2)晋升体系建设 3.培训体系建设 案例分析:管理人员晋升及开发流程 第五章 效率战略:作业管理与绩效管理 本章要点 效率决定差距——了解影响工作效率的个人因素、流程因素和组织因素,能透过低效率的表象定位低效率的内在原因,并能提供解决效率问题的系统解决方案,能设计低效率的内部预警机制和低效率自动改进机制,为企业扩大和保持竞争优势提供能力保障。 一 作业管理体系 1.标准操作程序 2.作业流程 3.处理预案 二 工作设计 1.工作扩大 2.工作简化 3.团队化工作设计 三 绩效管理 1.从战略到执行:KPA关键绩效行为 2.绩效考核:结果导向的成果认定 3.绩效评估:结果导向的能力开发 4.绩效指导:结果导向的行为改进 案例分析:团队化工作设计 授课方式 1.知识学习:知识讲授、案例讲解 2.技能训练:小组演练、行为训练

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