查看详情>> 一、什么是5S？ 1、5S的起源和演变 2、5S的在持续改善中的作用 3、与其他工具的结合 二、5S与减少浪费，提高效率的关系 1、什么是丰田定义的七种浪费 2、增值与不增值分析 3、利用5S消除浪费和减少不增值步骤 5S的第一步：整理 三、整理的定义 1、整理的基本手法 2、红牌战术的应用 3、暂存区的设定 4、整理案例 四、5S的第二步：整顿 1、整顿的定义 2、整顿的基本手法 3、物有其位，物在其位的管理 4、阴影板和阴影抽屉的应用 5、定置定位的手法简介 五、5S的第三步：清扫 1、清扫的目的 2、清扫与检查的结合 3、清扫检查 4、污染源的判别 5、清扫的一点课程 六、5S的第四步：清洁 1、清洁的基本目的 2、建立以执行的5S体系 3、5S责任区 4、5S工作标准的建立 5、员工的5S培训和技能提高 七、5S的第五步：素养 1、素养的定义 2、领导层的重视与以身作则 3、激励与惩罚 4、沟通和5S文化的养成 5、5S的评估 八、现场管理的定置定位 1、颜色与标志 2、原材料，中间在制品和成品的管理 3、移动物品的管理 4、工装夹具的管理 5、工具的管理 6、单元设计与定置定位 九、定置管理的实用方法 1、场地确定编号 2、油漆作业与设备定位 3、划线作业 4、标识制作 5、电子形式文件定位 十、目视化管理的基本概念 1、目视化概念介绍 2、目视化--现场管理的基础 3、现场管理的六个要素 4、目视化管理的基本要求 十一、目视化的作用 1、改善现场安全 2、提高工作效率 3、产品和流程品质的提高 4、向一线员工授权 5、使问题无处隐藏 6、提高设备的利用率 十二、目视化管理的不同等级 1、目视初级水平 2、目视中级水平 3、目视高级水平 十三、目视化管理的十二种手段 1、定位法，标示法，分区法 2、图型法，颜色法，方向法 3、痕迹法，透明法，公告法 4、检测法，地图法，备忘法 十四、目视管理的切入点 1、人机料法环 2、目视管理图表 3、P产量Q质量C成本D交付S安全M员工士气 十五、目视管理的导入步骤 1、建立组织，目视化领导小组 2、宣传教育，员工认知培训 3、工厂诊断，切入点 4、教育训练，技术培训和能力提高 5、现场辅导，现场改善 6、成果发表，经验分享 7、成果巩固，经验总结和推广 8、文化养成，全面推行

查看详情>> 一、精益思想 1、企业赚钱的两个公式 2、利润来自制造技术 3、不能增加附加值的活动是浪费 4、七大浪费 5、彻底排除浪费 6、一个流 7、缩短批量生产时间 8、向零库存挑战 二、均衡化生产减少在制品库存 1、平衡率的计算 2、分析不平衡损失 3、流水线生产 4、分割作业 5、进行作业改善 6、提高机械的能力 7、改变作业人员数量 8、人员技能训练 9、更改作业分担 10、更改作业顺序 11、在制品零库存 案例解决生产线不平衡 分组演练减少生产现场在制品库存 三、运用IE减少库存 1、运用产品工序法减少加工时间 2、运用产品工序法减少搬运时间 3、运用产品工序法减少检查时间 4、运用产品工序法减少停滞时间 5、基本动作分析 6、动作中不经济分析 7、动作中不合理分析 8、动作中不均衡分析 案例改进现场搬运方法 案例改进进料搬运 案例改进组装作业 案例提高驱动箱的效率 案例改进仓库内部的零件布置 9、秒表测时法 10、平均时间 11、正常时间 12、标准时间 案例标准时间测定 分组讨论如何确定标准时间 讨论运用IE减少库存 四、设备零故障减少库存 1、案例设备点检表制作 2、案例解决“两源” 3、案例设备清扫、加油、紧固标准 4、案例OPL（经验教材）制作 5、设备零故障减少库存 分组制作设备点检表 分组讨论“两源”对策 分组制作设备、清扫、加油、紧固标准 分组制作OPL（经验教材） 五、产品品质保证减少库存 1、产品质量先期策划 2、案例潜在失效模式分析 3、案例控制计划 4、作业指导书制定 5、作业指导书遵守及更新 分组讨论零缺陷的关键点 六、精益化排程减少库存 1、先进先出排程法 2、最短作业时间排程法 3、交货期优先排程法 4、摩尔排程法 5、紧要比排程法 6、富余时间排程法 案例精益化排程减少库存 演练如何运用六种排程法 演练订单排序 七、购产销一体化减少库存 1、销售计划 2、生产计划 3、物料计划 4、供应商管理减少库存量 5、供应链管理实现零库存 6、物料周转率提升 分组讨论订单式生产库存量如何削减 八、仓库全面管理 1、储位规划与可视化管理 案例分析:空间不够如何做储位管理 2、提高仓库利用率的有效方法 ①．物料的堆砌方式 ②．立体仓库的使用 ③．标准包装的使用 ④．仓储自动化技术的应用 3、收发料控制 ①．制定物料损耗的控制流程 ②．补料差异分析与追踪 4、料账不准的原因分析及对策 ①．四定法派发材料 ②．流程式账务稽核与追溯 案例分析:全面提升料帐准确率 5、物料仓储的盘点管理 ①．盘点的种类和方式 ②．盘点须达到的目标 ③．透视盘点的深层次意义 案例分析:某集团公司的盘点实施制度 6、缺料的控制 A．剖析物料供应不继的真因； B．解决欠料的十点控制要领。

查看详情>> 第一部分：采购基础 第二部分：采购谈判前的准备工作 第三部分：采购技术 1.一般采购方法 1）招标采购 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程及其优缺点分析 招标采购实战经验借鉴 2）国际采购 国际采购谈判的流程化管理 国际采购的风险 国际采购谈判案例分析 精益采购 集中采购 第四部分 采购谈判 1、谈判技巧 什么是采购谈判，谈判的目标是什么？通过采购谈判，我期望实现什么？ 谈判的类型 谈判准备阶段的6个环节 如何设定有效的谈判目标 谈判的四个阶段和各自的重点工作与策略 谈判的7个策略 采购谈判的16个技巧 谈判的14个戒律 谈判中如何应用交流技巧 2．互动案例，如何有效地采购谈判 3．商务礼仪 专业形象和恰如其分的商务礼仪帮助你取得谈判优势 第五部分：精益理念下供应商选择与评估 1.供应商开发总流程 2.具体各个环节的操作与管理重点 3.供应商评估体系 4.供应商关系管理与策略 5.供应商绩效管理 6.供应商激励 7.案例分析，如何有效地管理与激励供应商 第六部分：用精益的理念有效降低采购成本 1、影响采购价格的因素有哪些 2、如何实现采购总成本最优 3、互动：通过案例分享，让学员了解什么是总成本最优，具体操作时如何取舍，什么才是正确的理念 4、有效降低采购成本的手段 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析（VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的标准化/价格与成本分析 5、案例分析，如何有效降低某产品的采购成本 第七部分：采购绩效管理 1. 采购绩效评价流程 2. 理解采购部门的相关利益者和内外部客户 3. 采购绩效管理模型 4. 绩效棱镜和平衡记分卡

查看详情>> 第一章：何谓问题 / 如何发现问题 1.问题是对具有问题意识的人，才成为问题 2.问题是用来扩大我的能力范围的 3.主管的主要任务是发现和解决问题 4.问题分类：救火类 / 发现类 / 预测类 5.问题的层次：业务层次 / 管理层次 / 战略层次 6.发现问题的正确态度 7.生产持续改善从发现问题开始 第二章：如何解决工作问题 1.解决问题的误区 2.有利于解决问题的环境 3.对症治疗与根本治序（治标与治本） 4.解决问题的标准程序 5.案例：戴尔、丰田、麦肯锡解决问题标准程序 第三章：系统化解决问题 1.了解现状 2.发现并消除异常 3.5Why分析问题的真因 4.制定改进计划 5.实施改进措施 6.检验改善的结果 7.巩固并扩大改善的成果与范围

查看详情>> 第一章: 质理基础 1.质理的发展历程 2.质理的概念及广义、狭义质量的区别 3.世界上著名质理专家介绍 4.QC七大手法介绍 5.SPC含义及其历程 第二章； 统计学基础知识 1.统计的基本概念 2.概率的基本概念 3.正态分布及区间概率求介 4.标准正态分布 第三章： SPC控制图原理 1.SPC控制图的基本原理 2.SPC控制图的3个西格玛原则 3.SPC过程控制的四种状态 4.SPC控制图判读原则 5.分析控制图和控制用控制图 6.过程能力计算及分析 第四章: 管制图制作及图型分析 1.管制图的类型:计数型/计量型 2.计量型控制图的使用说明 3.均值—极差控制图 4.均值—标准差控制图 5.中位数—极差控制图 6.单值—移动极差控制图 7.计数控制图的使用要求 8.不合格品率(P)控制图 9.不合格品数(np)控制图 10.计点控制图的使用要求 11.缺陷数(c)控制图 12.单位缺陷数(u)控制图 第五章：SPC应用实务 1.SPC运用的场合(例:由FMEA分析得到RPN值过高时) 2.如何选择SPC控制图 3.SPC运作流程 4.SPC控制图的改善 5.SPC控制限更新时机 6.SPC运作相关人员及权责 7.SPC通常失败原因 8.SPC运作成功需注意事项

查看详情>> 一、Cell production line 介紹 Cell生产方式“生产制造的新潮流” Cell生产方式的定义 Cell生产方式的特征 Cell柔性生产方式的种类 Cell流水化生产改革的五准则 Cell生产与流水线生产的优缺点 Cell生产方式与库存（WIP）的关系 “一个流”的基本构成 实现“一个流”的基础-『清流化』 Cell生产的8项条件—单元生产的实施步骤 二、“流水化cell”生产 生产方式选定的四要素（人、机、料、法） 批量生产与流水化生产的不同―前置时间不同 生产节拍的确定与控制 Line balancing 与“cell”生产 Line balancing的意义——改善案例 三、Cell生产方式——意识改革 提升生产效率的意识改革——头脑风暴 5S·3定——改革的基础 现状生产模式分析——发现浪费 产品特性P-Q分析——cell生产线设置 现状工艺流程分析——浪费目视化体现 四、 Cell生产方式——布局改善 工艺流程（layout）流水化设计 地脚改造——改善设备的移动性及灵活性 大型设备的问题——设备的小型化 I/O（输入/输出）一致的原则 SF化——事故预防系统 知名外资企业设备改善案例 五、 Cell生产方式——工艺改善 人员集中的工艺布局 Cell生产方式—U型拉的建立 Cell生产方式—二型拉的建立 自动加工装配部的U形拉及二型拉改善案例 六、 Cell生产方式——物流改善 工序配膳标准 工序配膳方式 工序配膳批量，频次目视化管理 现场物流中心设置 工序配膳应急召唤方式 七、Cell生产方式——作业改善 Cell生产的作业改善 站立式作业与互助作业 Cell生产方式——“追兔”式生产 Cell生产方式——“一人多机” 八、 Cell生产方式——人员培养（多能工化） 多能工的培养、训练、评价制度建立 多能工与CELL化的多品种混合生产 CELL线落实重点内容及运行过程中关键点 奖励机制 九、著名外企经典改善实例分享-配有现场录像 冲压一个流改善:生产周期三天变一天 生产周期Lead Time改善案例:独资日企案例 案例效果:生产周期由10天到4天半的飞跃，同时库存下降45％,资金周转率提高一倍以上，仓库面积减少53％… 注塑改善:生产同步化改善削除浪费 案例效果:（WIP）下降50％、注塑产品的生产 周期由4天减为2天惊人方法，报告以三集过程录像再现完整现场改善过程 注塑改善:品质改善异物不良低减案例 组装改善实例:效率提升36％的装配改善案例

查看详情>> 第一章：QCC的基本概念 1、QCC的定义 2、QCC与人性管理 3、QCC的技能目的及成果 第二章：QCC的组织章程及活动 1、QCC推行组织 2、各阶层人员在QCC中扮演的角色 3、QCC（圈会） 4、QCC活动之体系 5、QCC的组成及登记 第三章：QCC活动方法 1、改善历程法（QC—STORY） 2、脑力激荡术 3、QC七大手法 第四章：QCC活动历程 1、题目选定 2、现状掌握 3、重点掌握 4、目标设定 5、特性要因分析 6、对策提出 7、对策提出后的思考 8、对策的评估与推行 9、效果确认 10、成果 11、标准化 12、成果报告等告 第五章：QCC的自我评价与发表 1、QCC自我评价表 2、QCC成果发表会 第六章：QCC案例 1、实际案例 2、练习（分组完成）

查看详情>> 第一篇 TPM 概述 1.1、TPM是怎样产生和发展的？ 1.2、为什么要实行TPM？ 1.3、TPM适用于哪些行业？ 1.4、怎样策划TPM活动？ 第二篇 自主保全 2.1、认识自主保全活动 2.2、自主保全活动展开的7个步骤 2.3、自主保全各个阶段的推进要领 2.4、共享开展自主保全活动的方法 2.5、自主保全活动职责认知 第三篇 焦点改善 3.1、为什么要开展焦点改善活动？ 3.2、焦点改善活动怎样组织？ 3.3、改善班工作法 3.4、什么是PM分析法？ 3.5、怎样用PM分析法解决慢性故障？ 第四篇 教育培训方法 4.1、班前会及OPL教育 4.2、培训班专业技能教育 4.3、展示台功能部件教育 4.4、[TPM]周报/B/M标杆教 第五篇 计划保全 5.1、什么是设备部门的专业保全活动？ 5.2、开展专业保全活动的 6个步骤 5.3、什么是设备预防的保全活动 5.4、设备故障诊断技术的应用 5.5、红外技术用于预知维修(录像) 第六篇 设备初期管理与零故障 6.1、为什么要进行设备的初期管理？ 6.2、怎样建立设备的初期管理体系？ 6.3、设备的初期管理的实施要领 6.4、设备的零故障可以实现吗？ 6.5、怎样减少设备故障的发生? 6.6、故障树和维修紧急对策怎样编制? 第七篇 设备综合管理 7.1、设备六大 LOSS损失严重 7.2、OEE设备综合效率的分析及改善 7.3、什么是设备的寿命周期费用LCC ? 7.4、设备的寿命周期费用的应用事例和练习 第八篇 TPM 活动的推进 8.1、TPM的活动步骤 8.2、TPM活动推进的阻力 8.3、TPM活动成功的条件 8.4、实践交流：制订公司TPM的简要计划 第九篇 丰田TPM成功案例分享