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佟天佑

佟天佑 暂无评分

人力资源 招聘管理

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  • 查看详情>> 第一部分 人力资源诊断策划 一、如何导入诊断 1.企业人把脉方式2.从贴近现况开始3.找到对号入座方法 二、诊断工作程序 1.诊断准备阶段2.主诊分析阶段3.实施改进阶段 三、诊断项目策划 1.议论文式结构2.诊断工作策动3.调研诊断计划 实例:某生产型企业人力资源诊断策划 第二部分 调研工作和沟通 一、调研和沟通方法 1.基层人员沟通2.执行人员沟通3.技术人员沟通4.中高层人员沟通 二、层级人员素质测试 1.基层人员素质测试2.管理人员素质测试 三、现职了解和调查 1.基层人员岗位查询2.管理人员职岗位查询3.各部门责任查询4.人事制度执行情况调查 实例:某五金制品企业调研工作和沟通 第三部分 人资管理资料查阅 一、人力资源使用信息 1.在册人数构成和人员变化2.组织架构和职责说明3.人员考勤和纪律执行情况 二、人力资源功能信息 1.生产量和品质检验2.作业规范文档和实施3.现场环境和劳动安全卫生 三、人力资源报酬信息 1.工资报酬和奖励2.人事考核和业绩评估3.调薪晋升制度及执行3.福利医疗保险及休假 四、人力资源动态信息 1.部门之间信息工作交流2.员工人际关系与沟通3.培训技能及考核4.文化和文体活动 实例:某制品公司人力资源资料查阅 第四部分 人力资源诊断方案 一、组织建设诊断 1.组织架构诊断2.人力规划诊断3.职位分析诊断4.人员配置诊断 二、薪酬成本诊断 1.薪酬体系诊断2.劳资成本诊断3.福利管理诊断4.招聘使用诊断 三、员工开发诊断 1.素质能力诊断2.技能培训诊断3.工作绩效诊断4.文化发展诊断 实例:某电声企业人力资源管理诊断 第五部分 人力资源数据分析 一、员工基础资料剖析 1.年龄结构2.男女比例3.户口所在地4.学历情况5.服务年限 二、人员动态管理分析 1.职位和岗位现状2.报酬执行方式3.人员进出和考勤统计4.人员晋升和奖罚 三、机制和制度调研分析 1.层次沟通汇总2.素质测试分析3.调研问题点击4.人事制度执行 实例:某印刷企业人力资源数据分析 第六部分 人力资源改进建议 一、整合方略和改进 1.把脉和改进契机2.调研和沟通改进3.诊断点对点改进 二、人力资源管理项建议 1.组织与部门结构(功能)2.职位分析与描述(定位)3.招聘与配置(匹配)4.培训与开发(激活)5.工作考评管理(绩效)6.劳动关系管理(协调)7.薪酬福利设计(基础)8.人事管理方法(程序)9.行政规章制度(规范)10.企业文化与传导(支持) 实例:某化纤企业人力资源十项改进阐析
  • 查看详情>> 第一讲 素质第一 胜任第二 链接/中层是什么 一、经历等于能力吗 1.工作意识 思路:情景模拟与评鉴/实例:是否会帮的问题 2.开发为先 思路:能位对应与匹配/实例:一次来电的思考 二、找到关键胜任能力 1.考察因素 思路:着陆点在哪里/实操:组合的四项能力 2.适合的人 思路:该录取谁呢/实例:某企业招聘生产部主管 三、胜任能力源自素质力 1.素质力 思路:素质与能力的衡量/实操:检验的五个方面 2.人从众关系式 思路:企业人的组成特点/实操:图解与连接四式 第二讲 适用第一 能力第二 链接/中层职位是什么 一、用适合的人做恰当的事 1.尚大志,观小行 应用:选马的故事/实例:一次提拔的启示 2.山不在高,有仙则灵 应用:关注什么/实例: 招一名德才兼备的主管 二、关注能干者晋升程度 1.人往高处走 应用:逐级而上/实例:苏生经历的三个阶梯 2.机会和选择 应用:平衡思路/实例:业务主管邓生的无奈 三、打造你能力“三角锥” 1.如何突破 应用:一个实验情景/实操:漏斗原理校对 2.能干的事 应用:自我的镜子/实操:三种技能训练 第三讲 承担第一 执行第二 链接/中层管理是什么 一、职位三重角色 1.权责相应 校对:责任与角色:/实操:你的定位和承担 2.如何鉴辨 校对:担当最重要/实例: 某企业仓库月终盘点 二、找到工作的着陆点 1.实处在何处 校对:事不过三/实例:部门会议主管说多少 2.归因方法 校对:员工三种行为/实操:员工迟到的判别 三、在行为矫正中把握 1.多角度分析 校对:巧用三梭镜/实操:三种情形的纠正 2.过程与结果 校对:现状与改变/实例:如何降低错漏率 第四讲 方法第一 做事第二 链接/中层胜任力是什么 一、善用过程受控 1.控制与驾驭 方法:从哪里切入/实例:为何执行起来像赶鸭子 2.事半功倍 方法:何乐而不为/实操:善用丘比特之箭 二、五个关键问题 1.牵着鼻子 方法:两只蜘蛛的情景/实例:新产品返修率20% 2.思路和钥匙 方法:对号入座/实例:为何他们玩"太极" 三、知行合一动力 1.平衡点 方法:三合一/实例:项目洽谈成功 2.参与管理 方法:不仅仅是过把瘾/实例:某制造厂扭亏为盈
  • 查看详情>> 第一讲 统御力:三略(本略→战略→策略) 课程链接一/一个找钥匙的人 思考点:终极问题是什么问题/如何“大事”着眼 1、从一部原创著作谈起 2、资源线性与整合模式 3、立体组织与动态激活 工作坊: “哑铃式”构建运用/「驼峰型」构成特点与应用 实例一:用心良苦/一箭三雕的绝妙方法 实例二:一语相关/问老板「纯利」如何 课程分享:学员参与/一分为三的校对 第二讲 承接力:三策(策略→策划→策动) 课程链接二/一个定位跳的启发 思考点:发现不了问题是什么问题/如何“中事”入手 1、“腰鼓锥型”分析 2、轴承原理的动态掌控 3、找适合的人做恰当的事 工作坊:执行靠什么/你什么时候最快乐 实例一:无心睡眠/一位总经理的“感言” 实例二:无中生有/为何招一位超编经理 课程分享:学员参与/寻找客观的可能 第三讲 传导力:三动(策动→互动→行动) 课程链接三/登山活动的联想 思考点:解决不了问题是什么问题/如何“小事”达成 1、角度认知与责任镜子 2、要治病先找到病源 3、不仅仅是“过把瘾” 工作坊:如何设置满负荷的称量/ “漏斗”达成值 实例一:一举两得/向制度挑战的时候 实例二:从我做起/工作例会上的做秀 课程分享:学员参与/事不过三你说多少 第四讲 管治力:三态(心态→情态→状态) 课程链接四/如何过河去 思考点:重复出现问题是什么问题/如何“细节”到位 1、员工行为三种剖析 2、知行合一才是动力 3、如何带“带兵又带心” 工作坊:“丘比特”之箭/九字要诀 实例一: 牵着鼻子/产品返修率 实例二:事与愿违/执行像赶“鸭子” 课程分享:学员参与/描述一个满意度情态
  • 查看详情>> 一、招聘管理与策动 1、内涵、作用和功能 技能:政策制定/当期管理和程序 实战:内外渠道分析/应聘者“蓄水池” 实例: 用人部门需求与评鉴 2、招聘原则和计划 技能:招聘的基本原则/招聘计划与编制 实战:如何链接工作分析/人岗匹配解读 实例:怎样编写计划书 3、招聘准备和实施 技能:招聘五项预备/有效实施四个步骤 实战:大海撤网/小河钓鱼/空白测试法 实例:怎样策划招聘广告 二、面试方法和技能 1、优化面试方式 技能:结构化程序/情景化角色/个人面试与沟通 实战:镜子影子//记叙文启示/面试问题表 实例:招客服文员的回放 2、面试几点注意 技能:岗位工作说明/到位时间确定 实战:职位认知和意愿问题/假设的合理性判断 实例:一个应聘者的问题 3、常用面试的方法 技能:笔试方法/心理测试/行为与态度 实战:如何/问、听、察、觉、析、判 实例: 招仓管员/设备员的情景面试 三、筛选与录用评估 1、甄选简历的方法 技能:分析简历结构/重点看客观内容 实战:职位技术和经验要求/审查简历的逻辑性 实例:应聘者期望薪酬的校对 2、人、职位、双向的标准 技能:淘汰式和补偿式/可变通的量度方法 实战:五项注意/标准五步曲/跨栏式体验 实例:生产主管的筛选回放 四、有效配置与分析 1、 要素有用的思考 技能:没有无用之人/如何创设可用的条件 实战:最适合干什么的人/六个要项 实例:如何发现其长处 2、能位对应的着陆 技能:一种米百种人/如何找到差异的长处 实战:能干什么的人/两个截然不同的结果 实例:找到关键胜任能力 3、 互补增值的衡量 技能:人有所长尺有所短/如何营造合力的优势 实战:配置到位的人/最长的能量射线 实例:如何体现1+1>2
  • 查看详情>> 导入:价值链/活动成本和支持成本 一、人力获得成本分析与控制 链接:从企业人谈起 解读:人力获得成本的含义和特点 1、招聘成本 2、甄选成本 3、录用成本 4、安置成本 工作坊:如何以开发为先/什么才是硬道理/寻找关键要素 实例分享1:适合的人/招聘主管的回放 实例分享2:为何不一样/两个新人的评鉴 二、人力开发成本分析与控制 链接:最长的能量射线 解读:人力开发成本含义和特点 1、入职培训成本 2、在岗培训成本 3、脱产培训成本 工作坊:首先端正什么/始发最重要/人岗匹配着陆 实例分享3:注重什么/一次大胆的尝试 实例分享4:现状和改变/如何以开发为先 三、人力使用成本分析与控制 链接:胜任与能干者"积木" 解读:人力使用成本含义和特点 1、维持成本 2、奖励成本 3、调节成本 工作坊:人岗匹配着陆/支付薪酬的条件/价值衡量点 实例分享5:如何配套/薪酬整合模式 实例分享6:怎样设置/满负荷的称量 四、人力保障成本分析与控制 链接:愿望者的清单 解读:人力保障成本含义和特点 1、劳动保护成本 2、健康保障成本 3、社会保险成本 工作坊:责任和义务/人机与事物/有效性在哪里 实例分享7:直接和间接/支付并不对等 实例分享8:灵活性/员工申明书 五、人力流动成本分析与控制 链接:“腰鼓锥型”结构 解读:人力流动成本含义和特点 1、离职补偿成本 2、离职前低效成本 3、职位空缺成本 4、岗位异动成本 工作坊:加载"高姿态"/有形与无形之损/“漏斗”称量 实例分享9: 如何决定/一次来电的思考 实例分享10:寻求对话/某职员的情景 六、人力成本控制新理念和方法 链接:人力成本与资本 解读:持续性和有效点 1、强化成本意识 2、成本效益理念 3、做到成本节约 4、争取成本避免 工作坊: “三智”思维/留人策略/知行合一文化 实例分享11:九要诀/“邱比特”运用 实例分享12:机会成本/意识与行动 注:加值赠送导师专著《HR动态诊断手册》之电子版“人力成本审核与诊断”工具资料。
  • 查看详情>> 1.员工离职分析与应对策略一 分析:招聘工作不细致 (1)对任职条件和筛选欠明确 (2)录用工作简化把关不严 实例:企业招聘的环节问题 方法:改变宽进宽出把好进入关 (1)规范招聘和面试程序 (2)不同职级区别筛选 实例:某企业“ 招聘把关程序” 2.员工离职分析与应对策略二 分析:未能提供适合发展的机会 (1)企业规划与员工脱节 (2)未有合理而明晰的晋升机制 实例:一位HR 助师学员的心声…… 方法:尽可能为员工提供发展机会 (1)建立适合的晋升机制 (2)把个人职业和组织结合起来 实例:在某企业的调研简析 3.员工离职分析与应对策略三 分析:缺乏系统活力的企业文化 (1)缺乏良好的工作气氛 (2)沟通方式和共享的信息不多 实例:事与愿违的国庆活动 方法:强化企业文化建设 (1)以人岗合一为基础 (2)以知行合一为动力 实例:能动团队“ 三角锥” 4.员工离职分析与应对策略四 分析:员工认知模糊与培训失当 (1)岗位职责和操作不清晰 (2)欠缺为员工提供不断培训的机会 实例:某企业培训课程回放 方法:重视员工培训和培育 (1)建立技能考核和奖励方式 (2)培养特长员工竞技上岗 实例:对号入座的情景 5.员工离职分析与应对策略五 分析:员工对企业前景欠缺信心 (1)不了解企业发展的规划 (2)人际环境和上下级关系紧张 实例:某外资的企业问题回放 方法:建立良好的沟通机制 (1)内部刊物和提案平台 (2)策划适合文体活动 实例:“ 三个感受” 的策动 6.员工离职分析与应对策略六 分析:薪酬福利和奖惩机制不完善 (1)职级与薪级机制欠妥 (2)奖惩不明确或存在不公 实例:某企业的实例回放和分析 方法:合理薪酬和福利体系构建 (1)划分不同职级与薪级 (2)对应的福利待遇匹配 实例:某企业的实例分享和启示

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