查看详情>> 第一课程：工作分析与岗位评估(6H) 本课程培训目的：【掌握工作分析与岗位评价的主要流程、内容、技术方法和工具，正确的编写工作说明书】 一、工作分析、职位评价概念与意义 1、什么是工作分析 2、什么是岗位评估 3、工作分析、岗位评估的意义 4、工作分析、岗位评估的前提——组织图的编制 二、工作分析技术与工作分析的操作流程 1、工作分析的主要流程 2、识别工作分析的时机 3、工作分析常用方法与步骤 4、工作分析的主要技术和工具 5、工作分析常用工具及发展趋势 6、工作分析的跨部门协作 7、案例：工作分析常用表格及问卷 8、如何结合企业实际进行工作分析 9、关键控制点：角色错位与定位 10、如何制作及应用岗位说明书及组织操作手册 11、案例：房地产、酒店、制造行业的工作分析样本 12、分组讨论：部门职责、目标和工作原则 三、岗位评估的要求与原则 1、为什么要做岗位评估 2、如何系统客观地决定相关岗位在企业内部等级的过程 3、如何衡量单纯岗位间的相对价值，而不是任职者的表现好坏 4、特定营运战略下的岗位之间的相互关系，而不是岗位的绝对价值 5、岗位评估不要考虑的因素 四、为什么现代企业要进行岗位评估方法 1、传统企业的岗位价值严重阻碍了人才的主观能动性； 2、严重阻碍了企业的人才的流失问题； 3、企业各个岗位的职业生涯设计； 4、如何改变传统的拍脑袋薪资结构设计 5、如何采取科学的方法确定企业薪酬结构范围 6、进一步明确岗位如何在一个组织中发挥作用 五、岗位分析与岗位评估的关系 1、岗位分析与岗位说明书的关系； 2、岗位分析如何达到企业的期望，而不是一张例行公事的参照 3、岗位分析反映了企业对各岗位的期望和要求 4、岗位评估的目的 5、岗位分析的实施步骤； 6、岗位分析的工具实施； 六、岗位评估与薪酬的关系 1、薪酬如何体现内部的公平性 2、岗位评估如何构建企业内部等级体系 3、内部等级体系是薪酬设计的基础和平台 七、岗位评估方法及工作分析方法指导标准 1、岗位评估各因素的标准设计； 2、每个因素的如何结合各个岗位价值评估点； 3、岗位评估的根本原则是如何做到“评估岗位不评估人”； 4、国际上通用的几种岗位评估方法的讲解以及优、劣势对比； 5、案例：国际上著名的评估工具运用---美世评价法和海氏评价法 八、岗位评估中的责任 1、谁来评估； 2、岗位评估范围的确定； 3、岗位评估的样本选定； 4、评估案例：酒店大堂经理的岗位评估 5、工作分析与岗位评估技术工具馈赠给学员 第二课程：成功的招聘、面试与配置(6H) 本单元培训目的：【掌握招聘、面试与选拔的方法和工具，为公司发展引进合适的人才，适材适所，将新入职人员配置在合适的岗位上】 一、企业招聘概述 1.招聘的两个渠道（内部招聘及外部招聘）优缺点分析 2.思考题：招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心；“工作经验”优先,还是“整体素质”优先？ 3.招聘工作的流程 4.招聘工作的成本 5.错误选才带来的风险 6.甄选应聘者的方法介绍 人才测评（能力测试、人格测试、兴趣测试） 笔试 行为观测 背景取证 7.一般应聘者应掌握的技巧 二、招聘准备的基本工作 1.招聘程序计划 2.招聘计划编制 3.招聘渠道分析与选择 三、招聘活动的评估方法 1.成本效益评估 2.数量与质量评估 3.信度与效度评估 四、职位分析 1.为什么要进行职位分析 2.职位分析的具体内容 3.职位分析的流程,方法和原则 4.职位说明书的内容 5.案例分析:总经理职位说明书 五、胜任素质模型 1.胜任素质的冰山模型 2.如何评估职位的胜任素质模型 3.胜任素质的定义和分级 4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力 5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 案例1：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试 案例2：27种胜任力定义和面试技巧 六、面试的组织与实施 1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析 2.面试环境的布置和要求 3.面试问题的设计 4.案例：如何设计一份【结构化面试指引】 七、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 拟定人选要求 决定招聘的途径 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题 2.面试进行时的技巧和要求 3.解析18个非常有效的面试问题 案例1：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 案例2：如何套出求职者以往的薪资待遇 4.面试进行中的技巧 面试过程的倾听和笔记 面试过程中识别求职者的谎言或者伪装行为技巧 非语言（头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体）观察与分析 面试提问七技巧介绍 5.面试结束对求职者的三种（多重淘汰式、互补式、综合式）评估方法 6.面试结束的后续工作 八、结构化面试技巧的运用 1.结构化面试的优缺点 2.结构化面试的使用时机 3.方法介绍 4.试题分享 5.个案分析及练习（小组模拟演练） 6.疑难解答 九、行为描述式面试技巧的运用 1.方法介绍 2.录像观摩、讲解 3.行为面试的实例STAR及运用 4.发问的问题类型、方式 有启发性的问题——引导应聘者发言 探索式问题——进一步探讨个别范畴 是非式问题——获知一些具体资料 回应式问题——回应先前的答案 假设性问题——试探对方可能作出的反应 关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习 5.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 6.案例2：以一份求职者的真实简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用 7．角色扮演：面试者、求职者角色演练，全程拍摄，播放视频，讨论、点评面试过程中的优缺点 十、面试人员常犯的错误 1.第一印象 2.对比效应 3.晕轮效应 4.盲点 5.刻板效应 6.似我效应 7.圣人效应 8.没有作最后的评价和结论 十一、人力资源的有效配置 1．要素有用原理 2．能位对应原理 3．互补增值原理 4．动态适应原理 5．弹性冗余原理 十二、劳务外派与引进 1．外派劳务工作的基本程序 2．外派劳务的管理 3．劳务引进的管理 十三、员工配置的基本方法 1．以人为标准进行配置 2．以岗位为标准进行配置 3．以双向选择为标准进行配置 第三课程：员工关系管理(6H) 本单元培训目的：【掌握建立和谐的劳资关系的主要内容，方法和步骤，如：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工冲突管理、内部沟通、工作丰富化、晋升、信息管理、奖惩管理、解聘、岗位轮换等，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势】 一、员工关系建设与管理 1.什么是员工关系 2.现代人力资源管理的发展状况 3.员工关系管理的主要目的 4.员工关系管理包含的要素 5.员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 6.员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法 7.员工关系管理中的角色分工 二、员工关系管理的相关职能――基本管理 1.基本管理内容 2.劳动关系管理 3.法律问题及投诉 4.员工的活动和协调 5.员工的信息管理 三、员工关系管理的相关职能――沟通与承诺管理 1.员工沟通的重要性和沟通型式 2.员工的内部沟通管理 3.员工的参与式管理 四、员工关系管理的相关职能――纪律及冲突管理 1.员工的纪律管理 2.员工的冲突管理 五、员工关系管理的相关职能――解聘及辅导管理 1.解聘时机与原则 2.怎么辞退员工 3.裁员、减员、合并及收购 4.心理咨询服务 六、员工关系管理的相关职能――核心员工管理 1.什么是核心员工 2.提高员工满意度的十个“C” 3.奖励管理 4.部门经理实用留人方法 七、员工关系管理的评估审核及员工满意度调查 1.员工满意度调查的意义 2.进行员工满意度调查的五个目的 3.员工满意度调查十步曲 4.如何通过员工满意度调查来了解和改进企业的基础管理问题 5.案例：【员工满意度调查表】 6.员工关系管理评估及审核 7.课程总结 第四课程：员工职业生涯规划(6H) 本单元培训目的：【掌握培养员工正确的职业发展观和职业心态，建立以卓越绩效为核心的发展理念，以及对企业的高度认同感和忠诚度，全面提升员工凝聚力和稳定性的方法和重要内容】 一、职业生涯规划与公司未来战略的关系 1、员工职业生涯规划与公司的发展关系 2、职业生涯规划与人才战略的关系 3、个人发展与企业发展和社会发展的关系 4、在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系 二、职业锚的涵义 1、技术或功能型职业锚 2、管理型职业锚 3、创造型职业锚 4、自主与独立型职业锚 5、安全型职业锚 三、职业生涯规划与管理的内容 1、职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯 2、职业生涯规划的分类 3、职业发展阶段的的不同对职业选择的影响 （1）成长阶段 （2）探索阶段 （3）确立阶段 （4）维持阶段 （5）下降阶段 四、个人因素对职业选择的影响 1、性格与职业 2、兴趣与职业 3、能力与职业 4、在职业选择时应遵循的原则 （1）注意能力类型与职业相吻合 （2）注意一般能力与职业相吻合 （3）注意特殊能力与职业相吻合 五、影响职业生涯的环境因素 1、社会环境 2、组织环境 3、经济环境 六、什么是职业生涯成功 1、职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现 2、五种不同的职业生涯成功方向 进取型——使其达到集团和系统的最高地位。 安全型——追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人” 自由型——在工作过程中得到最大的控制而不是被控制 攀登型——得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会 平衡型——在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡 3、职业生涯成功的标准的多样性 4、案例：职业生涯成功评价体系 5、各种职业生涯规划的关系 七、制定职业生涯规划的步骤 1、自我评估 2、组织与社会环境分析 3、生涯机会的评估 4、职业生涯目标的确定 5、制定行动方案 6、评估与反馈 八、职业生涯规划应遵循的原则 1、实事求是 2、要切实可行 3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致 4、案例：职业生涯开发与管理模式 5、评估工具（职业倾向）自我评价测试问卷 第五课程：组织结构设计与人力资源规划(6H) 本单元培训目的：【了解组织结构设置跟公司战略实现之间的关系，掌握人力资源规划的原理、步骤、方法和工具，并运用在人力资源实际工作中】 一、什么是人力资源计划 1、人力资源规划的含义 2、人力资源规划的3个原则 二、人力资源规划的8大内容 1、总规划 2、职务编制规划 3、人员配置规划 4、人员需求规划 5、人员供给规划 6、教育培训规划 7、人力资源管理政策调整规划 8、投资预算 三、组织结构的功能与分类 1、什么是组织结构 2、公司战略与组织结构之间的关系 3、直线制、职能制、直线职能制、扁平制、事业部制等八种组织结构的利弊分析 4、企业的不同时期与组织结构的设置 5、案例：事业部制的组织结构设置 6、公司应该设置什么样的组织结构管理效能最高 四、人力资源规划的发展趋势 1、人力资源规划注重对关键环节的阐述 2、人力资源规划中的责任和要求 3．编写年度人力资源规划和短期规划 4、人力资源规划的数据分析和量化评估 五、人力资源预测 1、人力资源预测的含义 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 5、市场上人力资源的供求状况和发展趋势 6、本行业其它公司的人力资源政策 7．本行业其它公司的人力资源状况。 8、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 9、本行业的人力资源供给趋势 10、企业的人员流动率及原因 11、企业员工的职业发展规划状况 12、企业员工的工作满意状况 六、人力资源预测的6种方法 1、经验预测法 2、现状规划法 3、模型法 4、专家讨论法 5、定员法 6、自下而上法 七、人力资源需求预测的11个步骤 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点 3、讨论与修正统计结论 4、统计结论作为现实人力资源需求 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计 7、统计结论作为未来人力资源需求 8、对预测期内退休的人员进行统计 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10、预测未来流失人力资源需求 11、企业整体人力资源需求预测 八、人力资源供给预测的8个步骤 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素 7、分析企业外部人力资源供给预测 8、企业人力资源供给总预测 九、人力资源的供需平衡 1、什么是人力资源的供需失衡状态 2、什么是人力缺乏调整和人力过剩调整 3、人力缺乏调整的5种方法 4、人力过剩调整4种方法 十、人力资源规划的编写步骤 1、制定职务编制规划 2、制定人员配置规划 3、预测人员需求 4、确定人员供给规划 5、制定培训计划 6、制定人力资源管理政策调整规划 7、编写入力资源部费用预算 8、关键任务的风险分析及对策 9、案例：公司人力资源规划的实务分析与演练 第六课程：培训体系规划与管理(6H) 本单元培训目的：【为了使培训工作更为标准、规范的展开，使学员掌握企业培训需求收集和分析、培训计划制定、培训课程体系建立、培训效果评估与转化的方法，人才梯队建设等，为公司培养优秀人才和累积智力资本】 一、课程体系 1、课程简介 2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别 3、培训的作用及分类 4、培训的指导思想，方针和策略 二、课程体系、需求分析方法 1、培训管理体系的建立及其运作（培训制度体系、资源体系和运作体系） 2、培训课程体系的分类原则及方法 3、培训课程体系实例分析 4、基于公司战略层面的需求分析 5、基于未来核心竞争力养成的需求分析 6、基于部门绩效层面的需求分析 7、基于岗位胜任力素质的需求分析 8、基于员工个人成长的需求分析 9、培训需求鉴定方法和技巧 10、什么是静态需求和动态需求 11、静态和动态需求的管理有什么区别 12、静动态需求的意义 三、培训需求量化 1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 四、培训KPI管理 1、世界500强的培训KPI是什么 2、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 3、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 4、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例 五、培训的三大工程 1、培训计划的制定需要考虑哪些因素 2、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型 3、培训计划的特色和亮点如何呈现 4、制定培训规划、预算及计划实例分析 5、中期发展规划 6、年度培训计划 7、月度培训计划 六、培训计划、训练推广 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训” 3、培训计划学员练习 七、课程管理与培训评估 1、培训的课程体系分类 2、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 3、设计培训课程的关键 4、课程设计技巧及简易模板，实例分析 5、培训评估 6、培训后如何跟进 7、五级培训效果评估的方法 8、评估的前提-管好你的培训过程 9、三、四级评估实例演示 10、提高培训的效果转化率 八、内训师管理、外部讲师甄选 1、根据公司的特点确定重点课程 2重点课程的计划，实施及跟进 3、培训报表实例及其分析 4、如何通过培训报表监控培训进展 5、培训档案的管理，记录及数据分析 6、培训管理软件简介 7、内部培训师队伍的建立和管理 8、如何甄选外部培训师 9、甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。 10、组织内培训氛围的营造 11、如何让高层管理者重视培训 12、如何让中层管理者配合培训 13、如何让员工愿意参加培训 14、培训体系建立行动计划 九、案例研讨 1、培训战略如何支撑公司战略 2、分享世界500强企业---富士康的培训体系实施方法 3、企业培训效果转化率低，如何提高 第七课程：薪酬体系设计与管理(6H) 本单元培训目的：【掌握制定薪酬制度和薪酬标准的方法、步骤和工具，懂得薪酬结构设计和薪酬管理，运用在人力资源定薪、调薪等聘用活动中】 一、企业薪酬的主要问题 1、无规范的薪酬制度 2、有薪酬制度，但僵化 3、激励不足 4、发展后劲缺乏 5、与贡献无关 6、职位无差异 二、薪酬的构成及其功能 1、薪酬管理的目的 2、薪酬管理的原则 3、薪酬的构成与功能 4、薪酬的标准设定 三、薪酬调查 1、薪酬调查的作用 2、薪酬调查的内容 3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 4、薪酬满意度调查工作程序 5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 6、案例：薪酬调查的问卷 四、统计分析的方法 1、数据排列法 2、频率分析法（直方图） 3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4、离散分析法（百分位法、四分位法） 5、回归分析法 6、图表分析法 五、工作分析与岗位评价 1、岗位的分类与设置的基本原则 2、工作岗位调查表的设计与填写 3、岗位分析的内容与程序 4、岗位价值评价的结果运用 5、岗位评价结果与薪酬设计的关系 6、案例：业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定 六、战略性薪酬管理 1、企业战略与战略性薪酬管理 2、全面薪酬战略 七、薪酬制度的设计 1、职位薪酬体系的特点与操作流程 2、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制 3、岗位薪点工资制： 4、技能工资制：1）技术工资（蓝领工资）2）能力工资（白领工资） 5、绩效工资制：1）计件工资制2）提成制 6、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度 7、组合工资制 8、案例：某集团公司的组合工资制 八、薪酬水平 1、薪酬水平及其外部竞争性决策 2、薪酬水平决策的主要影响因素 九、薪酬结构 1、薪酬结构的原理及其设计方法 2、薪酬宽带 3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项 十、薪酬制度的调整 1、个体工资标准调整(调等,调级) 2、整体工资标准调整 3、结合内部分配改革对工资结构的调整 4、劳动合同法对工资标准的要求 十一、人力资源在薪酬管理中的功能 1、新聘试用期员工定薪； 2、员工试用期满转正调薪申请； 3、关心部属对薪酬的态度，发现因薪酬问题引起工作消极不满时，申报给公司上级领导； 4、对晋升、出勤异常、工作轮调、降职、降级、解聘、记过处分、离职等影响员工薪酬变化的人力资源工作，要协助申报或监督处理； 5、当部属因计算薪酬出现偏差或者错误时，要协助求证和协同人力资源部门、财务部门处理； 6、对部门的工资总额有把控的责任和义务； 7、对部属正确、正面宣导公司的薪酬政策； 8、做好薪酬保密； 9、做好劳资双方出现工伤理赔、薪酬争议时的协调工作。 第八课程：KPI绩效管理技术(12H) 本单元培训目的：【掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念，提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力，掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具，改善和提高公司的绩效】 一、绩效管理概述 1、认识绩效管理的重要性 2绩效管理与企业战略目标的实现 3、绩效管理体系运作中的25个问题解析 4、以战略为导向的绩效管理体系 5、企业绩效管理发展的四个阶段 6、关键绩效指标KPI 7、平衡计分卡BSC的运用 8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) 9、案例：平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用 二、绩效指标体系与目标的建立（Planning） 1、中高层经理：如何进行公司总目标的分解？ 2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF） 3、目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景 4、基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI） 5、形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI) 6、基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标 7、基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准） 8、成果的（滞后）和驱动的（超前）指标 9、KPI指标体系的构建方法 10、案例：KPI指标体系的开发 11、案例分析：某跨国公司的绩效考评指标 12、签署<关键岗位的绩效合约> 三、绩效考评的实施 1、组织对绩效管理的期望 2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能 3、不同的人（上司、部属、同事、客户）担任考评者的利弊分析 4、绩效考评的三种效标解析 5、考评的宣传与沟通 6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用 7、360度考评的方法运用 8、考评的主体 9、考评的周期如何决定 10、考评的组织实施 11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 12、绩效总结与绩效面谈技巧 四、绩效总结与应用（Reviewing） 1、绩效计划会议 2、绩效研讨会议 3、员工绩效评审系统的功能 4、员工申诉系统的功能 5、对企业绩效管理系统的全面诊断 6、各个单位的主管应当履行的重要职责 7、考评者绩效管理能力开发 8、被考评者职业技能的开发 9、绩效管理的系统开发 10、企业组织的绩效开发 11、人力资源管理专题研究 12、考评如何与薪酬/晋升挂钩 五、绩效评核与面谈中的授权技巧 1、绩效评核与面谈案例分析 2、绩效评核面谈中的问题与困惑 3、绩效面谈中的角色 4、绩效面谈中的有效授权 六、绩效辅导实施与激励 1、员工（下属）的成熟度与绩效 2、决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能 3、现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) 4、中高层经理如何辅导下属 5、绩效改善计划的制定 6、员工绩效培训和辅导 7、影响员工行为的因素 8、激励的方法有哪些 9、视频案例：经理人的一分钟激励技巧 10、激励同事与自我激励 11、视频案例：部属的工作绩效每况愈下，如何激励 七、绩效考评时的偏误 1、宽松偏误，严苛偏误 2、趋中偏误，月晕偏误 3、逻辑偏误，对比偏误 4、近时偏误 八、绩效管理的成功关键 1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态 2、执行与追踪的目的、原则和重点 3、执行过程中必须持续沟通 4、执行过程是一个与员工充分合作的过程 5、执行过程是一个向员工授权的课程 6、案例分析 九、绩效管理实践中的问题与解答 1、战略环节： A．怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人？ B．我们每一个部门的绩效都很好，而公司的总体绩效却不理想，原因在哪里？ C．什么样的考评方法适合公司的实际？ D．各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略，怎么办？ 2、KPI绩效目标设定环节： E．绩效指标考核太多，没有抓住重点； F．KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效； G．考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评； H．绩效目标很多没有量化； I．每个部门的绩效目标设定不同，如何做到公平公正？ 3、KPI绩效数据和信息收集环节： J．很难收集到有效的信息或者数据，怎么办？ K．收集的信息或者数据有很多主观因素；有些部门提供的数据不准确，怎么办？ L．有些不能量化的项目（如：主动性）很难收集证据，怎么办？ 4、绩效面谈与考评环节： M．怎样做到考评周期的合理？ N．考评方法单一,没有考虑多种方法的运用，怎么办？ O．如何避免考评中的主观因素，做到公平公正？ P．当部属对考评结果不满意时，会影响上下级之间的关系，部属的工作积极性也下降，怎么办？ Q．绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？ 5、绩效总结环节： R．多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受，不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛； S．不知道怎么总结，怎样总结才算系统、全面，有深度？ 6、绩效结果运用与开发环节： T．绩效结果跟奖金挂钩，很多时候得不到全额奖金，考核感觉在变相扣工资，如何做令员工满意？ U．绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上，怎么办? V．绩效管理体系的总体执行力差，成效不显著，如何解决？ 第九课程：员工胜任素质和能力管理(6H) 本单元培训目的：【掌握员工胜任素质的识别方法，包括岗位胜任通用能力模型以及甄选大学生的通用能力模型。为组织、人力资源部门选拔管理人才以及员工的招聘甄选、培训开发、绩效评价、职业生涯规划、薪酬设计、人才规划制定等提供了科学的衡量标准和参考依据。掌握公司不同人员能力要素的评价步骤及方法，为人才梯队建设提供依据。】 一、素质模型简介 1、企业人力资源管理常见的挑战 2、如何理解基于能力素质的HR管理 3、通过能力素质模型集成人力资源管理 4、以素质模型为基础的人力资源管理框架 二、能力素质模型认知 1、什么是胜任能力 2、能力素质定义 3、什么是胜任素质 4、胜任素质的特征 5、胜任能力素质构成要素和举例 6、什么是胜任能力素质模型 7、胜任能力素质分类 8、核心能力—专业能力—领导能力 9、素质与行为驱动、绩效结果的关系 10、能力素质模型的表现形式 11、素质模型的冰山原理 12、素质模型的发展历程 13、人类的大脑（左上脑、左下脑、右上脑、右下脑）分工 14、人类的大脑是如何工作和思考问题的 15、案例：面对安全事故的大脑活动原理 16、全脑优势与能力的关系 17、早期思维活动与能力素质的形成 三、能力素质模型的构建 1、能力素质词典 2、能力素质模型构建的不同方法和工具 3、核心能力素质的构建 4、专业能力素质的构建 5、案例研讨：如何构建该职类的专业能力素质 6、如何确定职位的能力素质 7、如何划分每项素质的等级 8、如何描述每种行为素质的不同等级的要求 9、研讨：这些行为隐含了哪些素质、能力素质模型验证 四、能力素质模型的评估体系工具 1、评估者评估的5步曲 2、能力素质评估 3、360度评估 4、建立职位素质要求档案 5、设计素质测试评估体系 6、设计行为素质测试评估体系 7、设计技术素质测试评估体系 8、练习：行为素质测评体系建立练习 9、运用测评中心提升选拔成功率 10、测评中心发展的里程碑 11、测评中心的组成 12、测评中心的关键成功要素 13、案例：前台文员的能力素质评估 五、能力素质模型的应用 1、能力素质模型在人力资源体系中运用的关系图 2、素质模型应用于人力规划 3、素质模型应用于接班人计划 4、素质模型应用于生涯规划管理 5、素质模型应用于绩效管理 6、素质模型应用于薪酬管理 7、素质模型应用于招聘甄选 8、素质模型应用于培训体系 9、能力素质模型应用的反思与挑战 六、能力素质模型的管理 1、能力素质模型应用的全员教育、维护和调整 2、能力素质模型维护中各部门的职责 第十课程：组织行为与人本管理(6H) 本单元培训目的：【系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为、激励理论的相关理论，并通过案例分析和实践练习，加深对相关理论的认识；对人性的理解，是人力资源管理活动的基础和人本管理的源泉。】 一、管理概论与组织行为学 1、管理心理学的诞生和影响管理心理学等其他学科对组织行为学所产生的影响 2、人群关系学派和行为科学探讨 3、管理者的人际技能 4、管理及管理者的概念 5、管理者在组织中的角色 6、管理的功能 7、管理者的技能与从事的活动 8、组织行为学的科学基础 9、不同管理阶段的人性假设及管理措施 10、案例研讨：张经理的苦恼 二、知觉差异与管理 1、知觉与个体行为 知觉是个体为了对所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程 2、知觉的选择过程： 知觉对象因素；知觉者本身因素；情境因素 3、知觉的组织过程： 知觉对象与背景；知觉归类原则；知觉防御 4、错觉： 社会知觉方面的错觉――选择性知觉：根据自己的需要等选择知觉对象 成见：是一种先入为主的思想方法 晕轮效应：是一种以点要概面的方法 投射：是一种以已度人的思想方法 刻板现象：是一种以个体所在群体的特征为依据判断个体特征的方法 5、归因理论 个体行为归因：内因行为；外因行为 案例研讨：员工为什么总喜欢将错误或者过失推卸到他人身上 三、个性差异与管理 1、个性概述：个性是个体所有反应方式和与他人交往方式的总和 2、气质差异与管理 3、性格差异与管理 4、能力差异与管理 5、角色扮演：分析部属小刘与小王性格差异，应该如何管理他们 四、价值观、态度与组织行为 1、价值观的概念及形成 2、价值观的分类 3、价值观对组织行为、组织管理的影响 4、影响对其他人及群体的看法，从面影响到人与人之间的关系； （1）影响个人所选择的决策和解决问题的方法； （2）影响个人对所面临的形势和问题的看法； （3）影响确定有关行为的道德标准； （4）影响个人接受或抵制组织目标或组织压力的程度； （5）影响对个人或组织成功或成就的看法； （6）影响对个人目标或组织目标的选择； （7）影响对管理或控制组织中人力资源的手段的看法。 5、态度的定义 6、态度的组成成份（认知成份、情感成份、行为成份） 7、有关态度的理论 8、态度的改变 9、决定工作满意度的因素 10、工作满意度与组织绩效 11、案例研讨：宋江一个错误的价值观，导致水浒108好汉悲惨的结局 五、部属激励 1、认识人的行动原理 2、部属的利益与动机关系 3、工作中常见的9种最重要的基本的激励理论 （1）需要层次论 （2）X理论和Y理论 （3）双因素理论 （4）克莱顿•爱尔德弗的“ERG理论” （5）麦克利兰的“成就需要论” （6）维克多•弗鲁母的“期望理论” （7）J•S•亚当斯的“公平理论” （8）爱德温•洛克的“目标设置理论” （9）斯金纳的“强化理论” 4、案例研讨：如何根据不同的员工采取不同的激励方式 六、沟通与人际关系 1、信息沟通的定义及模式 2、信息沟通中的障碍及改善 3、信息沟通的基本形式 4、沟通循环原理 5、如何跟上级、下级、平级之间的沟通 6、常见的12种沟通障碍及产生的原因 7、业务人员的潜意识说服7技巧 8、沟通的P、A、C心理策略分析 9、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用 10、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析 11、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析 12、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析 13、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界 14、相互交往理论 15、人际关系概述 16、人际关系的平衡 17、案例研讨：员工小张跟你发生言语冲突，该采取什么心理策略去化解 七、冲突产生与化解方法 1、冲突的定义 2、冲突的类型 3、冲突的产生的原因 4、化解冲突的5种策略 八、领导的心理与行为 1、领导及领导的影响力 2、有关领导的有效性理论 3、权变因素及权变理论 4、领导是不是在任何情况下都是有效的 5、领导者与追随者 6、案例研讨：张经理的工作烦恼 第十一课程：企业文化建设(6H) 本单元培训目的：【掌握企业文化建设的基本概念、包含精神文化、制度文化、物质文化。以及企业文化建设的途径、原则、内容和方法，提升公司各级人员的凝聚力和职业化素养】 一、企业文化及其本质 1、什么是文化 2、企业文化 （1）企业文化的结构 （2）企业文化的表现 3、企业文化概念的形成和演变 4、企业文化与企业生存 二、企业文化的作用 1、文化优势即力量优势 （1）文化是生产力 （2）文化优势与经济优势 （3）中国的实质进步源自新文化的引入 2、成功企业的人本文化特质 3、世界500强企业文化共性 三、企业文化的内容 1、经营哲学 2、价值观念 3、企业精神 4、企业道德 5、团体意识 6、企业形象 7、企业制度 8、案例：海尔的文化【真诚到永远】是如何让员工奉行的 四、建立企业文化的途径与方法 1、企业文化的力量 2、定位法则 （1）力量法则 （2）生存力量公式竞争力公式 （3）建立企业的接触文化机制 3、营建企业文化、文化优势的操作途径 （1）环境跨越和跨越式学习 （2）自身信息环境优势建立 （3）思维与个性惯性突破 （4）外来文化价值的理性引入 （5）用行为改变自己的生命品质 4、培育共同价值的观念 5、构塑企业精神 6、确立正确的经营哲学 7、企业形象设计 五、企业家的理性自我定位 1、企业家自我定位的重要性 2、价值迷乱 3、生命美丽与人生价值 4、精神健康与理性人生定位 （1）精神健康 （2）力量定向的人生道路 （3）理性生活结构 六、企业家的精神境界 1、精神的层次与境界 2、立志 3、自我超越 七、企业文化诊断 1、问卷（10个方面） 2、问卷分析与问题建议

查看详情>>   一、如何制定公司人力资源战略 1.企业愿景与发展战略 什么是企业愿景 企业制定发展战略的重要性 企业发展战略的层次 人力资源战略是企业发展战略实现的枢纽性职能战略 2、人力资源战略是企业发展战略的重要支撑 什么是人力资源战略 人力资源战略的层次 人力资源战略的几个重要表现因素 3、人力资源管理的主要特性 案例研讨：某集团的人力资源战略管理 二、什么是人力资源计划 1、人力资源规划的含义 2、人力资源规划的3个原则 三、人力资源规划的8大内容 1．总规划 2．职务编制规划 3．人员配置规划 4．人员需求规划 5．人员供给规划 6．教育培训规划 7．人力资源管理政策调整规划 8．投资预算 四、人力资源的成本分析 1.什么是人力资源成本 2.人力资源的直接成本 3.人力资源的间接成本 4.人力资源会计学 五、人力资源规划的发展趋势 1．人力资源规划注重对关键环节的阐述 2．人力资源规划中的责任和要求 3．编写年度人力资源规划和短期规划 4．人力资源规划的数据分析和量化评估 六、人力资源预测 1、人力资源预测的含义 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4．企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用 5．市场上人力资源的供求状况和发展趋势 6．本行业其它公司的人力资源政策 7．本行业其它公司的人力资源状况。 8．本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 9．本行业的人力资源供给趋势 10．企业的人员流动率及原因 11．企业员工的职业发展规划状况 12．企业员工的工作满意状况 七、人力资源预测的6种方法 1．经验预测法 2．现状规划法 3．模型法 4．专家讨论法 5．定员法 6．自下而上法 八、人力资源需求预测的11个步骤 1．根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2．进行人力资源盘点 3.讨论与修正统计结论 4.统计结论作为现实人力资源需求 5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6．根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计 7．统计结论作为未来人力资源需求 8．对预测期内退休的人员进行统计 9．根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10．预测未来流失人力资源需求 11．企业整体人力资源需求预测 九、人力资源供给预测的8个步骤 1．进行人力资源盘点，了解企业员工现状 2．分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例 3．向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4．将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测 5．分析影响外部人力资源供给的地域性因素 6．分析影响外部人力资源供给的全国性因素 7.分析企业外部人力资源供给预测 8．企业人力资源供给总预测 十、人力资源的供需平衡 1.什么是人力资源的供需失衡状态 2.什么是人力缺乏调整和人力过剩调整 3.人力缺乏调整的5种方法 4、人力过剩调整4种方法 十一、人力资源规划的编写步骤 1．制定职务编制规划 2．制定人员配置规划 3．预测人员需求 4．确定人员供给规划 5．制定培训计划 6．制定人力资源管理政策调整规划 7．编写入力资源部费用预算 8．关键任务的风险分析及对策 十二、人力资源规划的实务案例分析与演练

查看详情>> 一、培训师应具备的特质 受欢迎的培训师有哪些特点 不受欢迎的培训师是什么原因 培训师的四个“专业” 培训师的基本胜任素质 二、成人培训基本原则（活动研讨） 成年人的学习有何特点 成人喜欢的课堂气氛 培训师与老师的区别 信心、信任与尊重 四种不同的学习风格 测试：学习风格测试 三、培训师职业魅力塑造 声音形象训练 外在形象包装（着装、化妆、发型、…） 培训师礼仪要求（服饰、姿态、眼神、手势礼仪、个人风格造型、…） 现场演练：培训师的形象包装于礼仪 四、培训组织与实施 培训业务流程 培训需求调查与分析体系 培训行政事务工作的开展事项 培训前中后的重要性分析 培训前中后的助教工作 五、培训师的培训辅助工具 视觉、视听、感觉辅助工具 讲义以及其它书面材料 如何选择适用的辅助工具 各种辅助工具的特点你需要多少种媒体工具 如何使用辅助工具 六、专业开场和收尾技巧 培训师的入场与站位 进行开场时的五要点：引子、点题、介绍 收益点、共识 12种引人入胜的开场技巧 6种常用的结尾方法运用 5种摈弃的结尾 现场演练：如何开场和收尾 七、如何克服紧张情绪 紧张的原因是什么 什么情况下会紧张 消除紧张的方法有哪些 什么是“支撑物”？常见的支撑物有哪些 如何运用支撑物来消除紧张情绪 什么是培训师的“舒适地带” 培训师应如何面对“舒适地带”的诱惑？ 现场演练：如何克服紧张情绪 八、活跃课堂气氛的技巧 学员竞赛 音乐 课程辅助道具 贴画与视频教学 案例讨论 游戏工具的使用 板书与各类演示技巧 现场演练：活跃课堂气氛的技巧

查看详情>> 第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设 1、人的动机 2、马斯洛需求论 3、X理论和Y理论 4、领导素质概括哪些方面 5、管理方格图 6、常用的管理手段有哪些 7、描述你心目中的上司 8、你身为领导者却在做管理者的事，为何？ 9、描述你心目中的部属 10、为什么你累得很，员工却很轻松？ 11、为什么你的命令没人去执行？ 案例：不被重视的王小姐 第二单元：如何影响被领导者的绩效 1、领导与管理的区别 2、影响力产生的原因 3、实施影响力的方式与过程 4、搭建工作平台 5、职位、工作、活动的细分 6、实战演练 第三单元：员工状态的评估标准 1、准备度——工作能力与意愿的分析 2、员工状态的定义与分类 3、R1、R2、R3、R4员工的特征有哪些 4、如何识别R1、R2、R3、R4的员工 5、员工准备度状态之动态关系 6、员工状态的评估方法及工具 7、案例：10个员工状态的情境录像分析 8、案例讨论 第四单元：领导者的应有行为 1、领导模式理论——情境理论 2、工作行为与关系行为的分析 3、领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式S3、授权式S4分析 4、领导风格与员工状态的对应分析 5、案例：领导风格的情境录像分析 第五单元：领导行为--命令与工作分配 1、什么是命令 2、分配工作时考虑的因素 3、分配工作时的考虑原则 4、命令的原则 5、下达命令的5种口气 6、如果部属不执行命令，怎么办 7、案例：下达命令的情境录像分析 8、角色扮演：张经理如何给不同个性和能力的部属下命令 9、下达命令给部属的成功关键 第六单元：领导与部属应有的沟通行为 1、沟通的过程模式 2、常见的12种沟通障碍及产生的原因 3、沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜） 4、回馈的作用 5、什么是【映】和【增项反映】 6、回馈时需注意的事项 7、我们如何说服对方，进而改变对方的行为 8、什么是当下自我的状态 9、人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态 10、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用 11、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析 12、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析 13、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析 14、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界 第七单元：参与式领导的激励技巧 1、改善员工行为 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的四个基本理论 5、马斯洛需要五层次理论 6、部属激励技巧十二招 7、视频案例：经理人的一分钟激励技巧 8、视频案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 9、什么是负激励 10、负激励对部属的利弊 11、案例：某世界500强集团的激励机制 12、激励的五种力量 13、一般管理者常犯的5种错误激励 第八单元：授权式领导如何实施授权 1、什么是授权 2、授权的层次有哪些 3、有效授权的6步骤 4、对部属授权的原则 5、何种工作可授权 6、授权不足或授权太多各有什么危害 7、案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？ 8、什么是反授权 9、研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题 第九单元：实施领导的权力基础与领导力提升 1、7种实施领导的权力基础 2、权力基础与相对应的领导风格分析 3、实施领导的3个步骤 4、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格 5、综合案例研讨 6、领导风格改进建议 7、提升领导风格的层次与技巧

查看详情>> 1、传统思维误区与六顶思维说明 1－1传统思维障碍的6个原因 1－2思维的误区 1－3水平思维与垂直思维说明 1－4六顶思考帽的行为要点 1－5六顶思考帽的5个要求 1－6六顶思考帽的价值 2、六顶帽子的思考方法 2－1、白帽介绍与应用：象征中立、客观，以事实、数据化信息或资料为焦点，是一种分析处理信息的技巧； 2－2、白帽思维练习 2－3、红帽介绍与应用：象征情绪、预感、直觉，以个人感觉、价值观为焦点，强调了在抉择时感性因素的意义； 2－4、红帽思维练习 2－5、黄帽介绍与应用：象征乐观、前瞻和希望，以列举真实价值为焦点，运用正面的分析，帮助人们发现机会； 2－6、黄帽思维练习 2－7、黑帽介绍与应用：象征冷静、反思或谨慎，以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运用负面的分析，帮助人们控制风险； 2－8、黑帽思维练习 2－9、黑帽思维的难点 2－10、绿帽介绍与应用：象征创新、改变，以探求解决问题的可能性为焦点，从而获得创造性地解决方案； a.创新的定义b.爱因斯坦对创新思维的解释c.6种创新思维的运用 2－11、绿帽思维练习 2－12、蓝帽介绍与应用：象征整体观以及控制力，蓝帽思维以关注思维本身为焦点，帮助人们变换认知，也是高效主持会议不可或缺的技能。 2－13、蓝帽思维练习 3、控制与应用：掌握如何独立地和系统地应用帽子工具，以及应用帽子的序列与组织方法； 3－1、单独使用六顶思考帽 3－2、何时使用六帽序列 3－3、六帽序列的使用原则 3－4、系统使用六顶思考帽 3－5、思维序列的三种类型 a.固定序列 b.不固定序列 c.发展序列 3－6、系统使用帽子的案例分析 3－7、系统思维长序列的应用领域： a.解决问题 b.探索 c.创造性的尝试 d.交流 e.决策 3－8、系统思维短序列的应用领域： a.机会 b.评估 c.解释 d.最后评价 e.设计 f.可行性评估 g.可替代的方案 h.改进 i.引起注意 j.选择 k.情感 l.警惕 m.决定 4、使用的时机：理解何时使用帽子，从个人使用开始，分别介绍会议、报告、备忘录、谈话与讲演发言中有效地应用六顶思考帽； 5、综合练习题与分组讨论 5－1系统思维长序列的运用：如何确保新订单的顺利完成。 5－2综合思维的运用：观看一段精彩VCD，然后回答问题。

查看详情>> 第一单元：创新思维的意义和方向 1、解决问题的改进意识 2、创造与创新 3、创新对个人与组织的意义 4、阻碍创新的郐子手---固有思维 5、固有思维产生的原因： 过去经验 注意力导向 参照物 创新思维能力测试和评价 第二单元：确定和界定问题 1、你正在解决应该解决的问题 2、找出问题的领域 差距 重要性 优先性 3、明确问题 陈述问题 量化差距 4、介绍“问题解决的四步骤工作法” 5、大脑思维和螺旋式解决问题模式 左脑发散思维 左脑集中思维 右脑创新思维 左脑逻辑思维 第三单元：右脑发散思维—找出所有因素 1、定性分析与定量分析 2、在实际工作中的分析工具 WHY—WHY分析法 金字塔分析法 奖惩分析法 鱼骨图法 第四单元：左脑集中思维—找出核心因素 1、+/-/兴趣法 2、双因素比较法 多次投票法 第五单元：右脑创新思维—找出所有解决方案 1、类比法 2、借鉴法 逆向思维法 第六单元：左脑逻辑思维—找出合理的解决方案 1、评估与决策的重要性 2、逻辑决策和直觉决策 3、个人决策和团队决策的适应面 4、个人决策的工具应用 价值观权重评估法 T型评估法 L型评估与关键行动 决策树工具 第七单元：团队合作创新思维解决问题 1、团队解决问题的适应面 2、团队合作解决问题的最领先模式—深度“汇”谈 3、团队合作创新思维解决问题的方法： 头脑风暴法 头脑风暴法演进（一）----名义群体法 头脑风暴法演进（二）----逆向思维法 头脑风暴法演进（三）---循环思维法 4、团队合作创新思维解决问题的核心思想 延迟判断和平行思维 第八单元：课程的问题和总结

查看详情>> 第一单元：沟通观念与概述 1、什么是沟通概述 2、沟通的目的和特性 3、沟通的过程模式 4、沟通的形式及渠道 5、几种沟通形式的优劣分析 6、常见的12种沟通障碍及产生的原因 7、游戏：沟通倾听五角星分析 第二单元：说话的技巧 1、说话的工具 2、语言的分类（社会语言、身体语言、心理语言） 视频案例1：社会语言的例子 视频案例2：身体语言的例子 视频案例3：心理语言的例子 3、沟通中的“逻辑论证”与“逻辑组合”技巧 案例1：李主管的逻辑论证引导下属努力工作 案例2：李主管的批评部属的逻辑组合技巧 4、沟通中“非语言”包含哪些方面 5、如何解读“非语言”的含义 案例1：眼神的“非语言”含义和伪装表现解析 案例2：脸部表情的含义和伪装表现解析 案例3：手势动作的“非语言”含义和伪装行为解析 案例4：身体动作的“非语言”含义和伪装行为解析 6、领域行为、礼貌行为、保护行为、伪装行为、暗示行为包含哪些方面 7、话的硬体和软体包括哪些方面 视频1：话的硬体解析 视频2：话的软体解析 练习：说话的硬体练习 8、话的内容组织包含哪七种类型 练习：内容组织的七种类型练习 9、魅力表达的技巧-感性表达与理性表达方式的运用 案例1：李芳向上级报告的感性表达技巧 案例2：张主管向上级报告的理性表达技巧 10、思考题：在过去的经历中，你跟谁说话最费力，为什么 11、游戏：沟通的编码能力训练（我来比划，你来猜） 第三单元：倾听的艺术 1、听的目的 2、听的工具（眼、耳、脑、心） 3、人在倾听时的10个行为问题与行为纠正 视频1：张娟的倾听坏毛病 视频2：听的重点没领会 视频3：倾听他人的目的没有把握 4、你的倾听习惯测试与解析 5、解读倾听“三个层次”的含义 案例1：“我在”的含义和表现 案例2：“我在听”的含义和表现 案例3：“我在用心听”的含义和表现 6、倾听的三个法宝 7、倾听时劝说他人的最好技巧是什么 视频1：工作中的烦恼 视频2：不自信的冬梅 8、提高倾听能力的八个策略 视频1：不要不懂装懂 视频2：听别人之前，先听听自己 视频3：多多充实字汇能力 9、练习：倾听能力 第四单元：一致性说服的回馈与抉择技巧 1、回馈的作用 2、什么是【映】和【增项反映】 视频1：刘明是如何回应同事的 视频2：张可可上班时间讲话时的增项反映 3、【映】的技巧 4、【增项反映】的技巧 练习：【增项反映】技巧的运用 5、回馈时需注意的事项 视频1：正面的回馈的好处 视频2：负面的回馈的缺失 6、案例：请根据视频的情境，分析如何回馈 7、抉择的基本原则 练习：参照5个案例，教会你如何抉择会成功 8、我们如何从内心说服对方，进而改变对方的行为 9、为什么我们说服对方很难，通过朋友引导，让对方自己说服自己却比较容易 10、引导、二选一法、对比、打断连结、提问等“潜意识说服”的七个技巧 11、角色扮演：每一种方法潜意识说服方法，都在现场举例和学员角色扮演 第五单元：冲突的策略分析与运用 1、什么是冲突 2、冲突的分类：价值冲突、过程冲突、结果冲突 3、冲突为何是当下自我状态下的一种心智反映 4、什么是当下自我的状态 5、沟通的P、A、C代表什么状态 6、P、A、C心理状态的说话特征解析 案例1：P心理：刘主管的教训 案例2：A心理：陈主管的建议 案例3：C心理：小丽听报告 7、案例分析:P、A、C心理状态 8、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用 案例：开车在路上行走，被交警阻拦，你会怎么办， 解析P、A、C心理状态在当下所起的作用 9、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析 10、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析 11、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析 12、如何运用P、A、C高效沟通心理化解我们跟客户之间的冲突 13、案例：如何巧妙应对上司的怒斥 14、创造影响力、说服力的方法

查看详情>> 第一单元：80-90后的优缺点及其成因解析 要想管理好80-90后员工我们必须了解他们的优缺点和行为特征的形成成因，只有在了解了他们的优缺点和行为特征的形成成因之后，我们才能够真正认识他们，走进他们的内心世界。 1、80-90后这个群体到底有多大？ 2、练习：描述80-90后员工，请说出他们的优点和缺点 3、80-90后所处的时代与60-70后哪些不同？ 4、80-90后的成长面临四个重要环境（家庭、学校、社会、职场） 5、家庭、学校、社会、职场四个重要成长环境形成了80-90后哪些优点和缺点？ 6、80-90后的日常行为及表现特征 7、80-90后的特点给我们带来的挑战是什么？ 8、为什么80-90后的员工不好管理？ 9、他们追求的是什么？ 10、我们是否可以有效地激励80-90后员工？ 第二单元：80-90后的压力与情绪管理 在了解了80-90后的优缺点和行为特征之后，下一步我们需要做的不是如何改变他们的缺点和行为特征，而是改变我们对他们的认知。进而正确的引导他们。80-90后现象既是社会问题，也是管理问题。 1、以往管理的方法为什么失灵？ 2、对人性的假设：X理论和Y理论 3、洋葱头解析：人性本我与80-90后的价值观的形成 4、80-90后的五个危机 5、80-90后的职业生涯规划解析 6、关于态度的3个成份分析（认知成份、情感成份、行为倾向成份） 7、影响80-90后的态度改变的内外部因素是什么 8、80-90后的工作压力与情绪产生的原因分析 9、如何化解80-90后的工作压力与不满情绪 10、80-90后的工作满意度体现在哪些地方 第三单元：如何跟80-90后沟通与形成共识 管理者要了解80-90后的多元化诉求，因此无论在工作、生活中善于沟通与倾听80-90后的心声是非常重要的，如何克服跟80-90后沟通的障碍，成为他们心中的朋友，达成双方的共识是管理者的首要任务。 1、80-90后沟通有哪些特征 2、沟通的过程模式 3、80-90后沟通常见的沟通障碍及产生的原因 4、游戏：沟通循环原理 5、80-90后沟通的柔性表达的技巧-感性表达与理性表达方式的运用 6、思考题：在过去的经历中，你跟谁说话最费力，为什么 7、80-90后人在倾听时的10个行为问题与行为纠正 视频1：正面的回馈的好处 视频2：负面的回馈的缺失 8、冲突的分类：价值冲突、过程冲突、结果冲突 9、冲突为何是当下自我状态下的一种心智反映 10、什么是当下自我的状态 11、沟通的P、A、C代表什么状态 12、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用 13、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析 14、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析 15、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析 16、案例：如何巧妙应对80-90后的怒斥 第四单元：如何激励80-90后员工 好员工是激励出来的，同样80-90后员工也可以激励，关键是要找到激励的方法。 1、对80-90后人性的理解 2、80-90后的四个激励系统（责任系统、数据业绩系统、反馈系统、认可系统） 3、激励的原理与核心是什么 4、80-90后的激励认知测试 5、激励的六原则 6、如何做到80-90后的人本管理 案例分析、讨论：如何根据不同员工的需求，采取适当的激励方法？ 7、物质激励与精神激励 8、视频案例：80-90后的一分钟激励技巧 9、什么是负激励 10、负激励对80-90后的利弊 11、一般管理者常犯的5种错误激励 第五单元：如何辅导与留住80-90后 80-90后员工的个性和能力差异很大，各不相同，如何辅导他们成长，如何留住他们，是管理者要掌握的重要课题。 技巧一：帮助80-90后学会如何做好雇员 1、为什么80-90后在企业中表现不同？ 2、学会感恩、归零心态、付出心态 3、认知员工与企业的关系 4、现代社会是组织的社会 5、组织社会中的人是雇员 7、雇员在企业中应有的行为和基本技能---职业化 技巧二：辅导80-90后员工 1、如何帮助80-90后设定目标 2、它与传统的指导、告知、参与、授权由哪些区别？ 3、辅导的内容包括什么？ 4、如何做好绩效评估？ 5、如何帮助80-90后成功？ 6、如何让工作有挑战性？ 7、管理者如何以身作则？（管理80-90后员工的关键） 技巧三：留住80-90后员工 1、没有规矩不成方圆--制度留人 2、工作着是快乐的--事业留人 3、家的感觉真好--企业文化留人 4、得人心者得天下--感情留人 5、有钱用在刀刃上--福利留人 6、如何带一个绩效卓越的团队