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樊辉

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战略管理 战略综合

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  • 樊辉
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 战略综合 研发综合 领导力
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《聚焦四个重组,构建基于IPD的卓越研发体系》
    《BLM业务战略规划七步法》
    《BLM业务战略规划与解码工作坊》
    《成果导向的需求挖掘与需求管理成功实践》
    《有责无权下的成功项目管理五法则》
    《项目管理五法则及项目复盘工作坊》

樊辉讲师介绍
实战型IPD咨询顾问
原华为金牌产品经理、研发总监
BLM业务战略规划七步法首创者
华为产品创新和研发管理经验的传教士


讲师背景
樊辉老师,产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验,其中包括十年以上华为工作经验,曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验,所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1,所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。
樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中,主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点,深厚的理论基础结合丰富的实战经验,开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法,追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合,樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。
擅长领域
BLM业务战略规划、IPD体系构建、产品创新与开发、研发项目管理、研发三大核心人才(产品经理、项目经理、开发经理)的培养、结果导向的领导力提升等。

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  • 查看详情>> 工作坊的前期准备工作 一、签署保密协议 本坊的工作内容涉及到企业大量的机密信息,参加工作坊引导的老师或顾问必须跟企业签署保密协议。 二、工作坊的人员及资料准备 1、公司高层指定某两个近期结项的项目团队参与本次实战研讨,项目经理负责指定参加本次实战研讨的小组成员,并指定一名助理。 2、研讨助理必须是懂业务的专家或骨干,不能由HR或文员担任。 3、每个项目参加工作坊的人数为15-20人,分成两个小组。 4、项目经理在工作坊召开前负责按老师的要求进行项目信息整理和项目复盘预演。 二、工作坊的硬件环境准备 1、每个参加复盘的项目组配置一台便携式电脑、一个U盘和一台可移动的投影仪。 2、两个相邻的或相距不远的教室,一个主教室,一个辅教室,研讨时安排其中的一个项目组转移至辅教室进行研讨,保证研讨时互不影响。 3、每个教室配置好白板、白板笔、A1大白纸和各种颜色的便利贴。 工作坊的主要内容 一、项目管理五法则及项目复盘方法的导入(1小时) 1、项目的本质是什么? 2、项目的五个特征及其带来的管理挑战 3、项目经理的角色定位 4、为什么项目经理都是有责无权的? 5、有责无权下的成功项目管理五准则 6、项目复盘方法及过程 7、工作坊实战研讨的规则说明 二、定目标:量化预期,界定项目范围(2小时) 1、量化项目预期,明确项目范围的过程介绍 2、项目存在哪些利益干系人? 3、如何识别主要的利益干系人? 4、如何设计项目干系人的访谈提纲? 5、量化干系人的预期,形成项目主要目标 6、项目目标的设计有哪些关注点? 7、用项目产品描述,界定项目范围 8、针对项目范围和目标,论证可行性 9、编写项目任务书,与项目团队达成共识 三、设路径:以终为始,规划项目路线图(1.5小时) 1、为什么在项目计划之前要先设计风险管理策略? 2、风险管理的主要常见问题有哪些? 3、三段式风险描述 4、风险管理过程(识别、评估、计划、实施、沟通) 5、基于产品的项目规划七步法 6、项目产品分解结构(PBS) 7、项目产品流程图 8、如何制定没有太多水分的项目计划? 四、项目复盘实战研讨一(1.5小时) 1、回顾项目目标 2、评价项目成果 3、梳理项目输入的关键信息 五、带团队:明确职责,增强团队凝聚力(1.5小时) 1、项目经理的跨部门推动与协调窘境 2、项目经理如何推动跨部门项目团队? 3、如何理解项目经理的团队领导力? 4、卓越领导力的五个行为准则 5、在项目管理过程中融入你的领导力行为准则 六、项目复盘实战研讨二(1小时) 1、各项目团队帮助项目经理按照卓越领导力的五个行为准则,反思项目经理的团队领导行为。 七、控过程:掌控过程,积极应对变化(2小时) 1、项目经理的三种常见的项目监控形式 2、项目正确的过程监控方式 3、项目的四个管理层级 4、分阶段(管理&技术)对项目实施控制 5、项目中的管理评审及技术评审机制 6、项目质量控制的几个认识误区 7、项目质量管理的内容和目的 8、项目质量缺陷路径及关键控制点 9、识别并控制项目变更的流程和方法 10、变更管理组织的分层和分级 八、项目复盘实战研讨三(2小时) 1、全面反思项目经理的项目控制过程和行为 2、检验本公司在项目管理基础设施上的改进点 九、勤复盘:及时复盘,积累项目管理经验(1.5小时) 1、在团队的帮助下,项目经理总结个人收获 2、在团队的帮助下,项目经理总结个人缺憾 3、项目经理的成长路径及自我修炼 4、工作坊优胜组评选颁奖
  • 查看详情>> BLM业务战略规划七步法 时间:2day 课程背景 企业战略分公司战略、业务(产品线或事业部)战略和职能战略,BLM(业务领先模型)为企业制定各层次的战略提供了统一框架,但它擅长的领域还是在业务战略。自2015年推出《向华为学习:基于BLM的产品战略与规划》以来2年多的培训和战略咨询过程中,广大学员和客户咨询最多的问题可以用一个词语来总结,那就是“衔接”。“衔接”问题存在于三个层面,一是业务战略与公司战略如何“衔接”;二是战略规划与战略执行如何“衔接”;三是BLM框架中各模块之间的内在逻辑如何“衔接”。本课程是在《向华为学习:基于BLM的产品战略与规划》的基础上为解决上述三个“衔接”问题而新推出的逻辑性、实操性更强,内容更加完善的业务战略规划课程。 培训收益 1、让从来没有正规制定过战略的学员也能在形式和过程上专业地制定出规划。  2、让已经有规划经验的学员能制定出内容上也体现出专业水准的规划。 3、让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然,更进一步地知其所以然。 4、学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用。 培训对象 企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等。 课程特色 1、本课程不是各种规划工具的简单堆砌,课程逻辑也不是在各种工具之间跳跃式、断崖式的推进,以免学员出现“单独听这一部分内容很有道理,但前后一梳理还是不明白”的现象。 2、本课程紧紧抓住弥补现状与未来目标的“差距”这一主线,讲解如何识别机会,如何通过创新和业务设计抓住弥补差距的机会,如何把机会变成策略和实施计划。 3、本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的,更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP),以及BP与年度预算和KPI的关系。 4、本课程在授课过程中,通过一个贯穿两天的演练案例、一个集团公司战略规划案例、四十多个各行业的小案例和大量模板的分享,带领学员们真正掌握BLM框架的精髓。 课程大纲 第一部分 全景案例预演练(0.5小时) 讲师观点:通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练,了解学员实际制定战略规划的能力基础,便于后续授课过程的针对性更强。 第二部分 BLM业务战略规划概述(1小时) 讲师观点:本部分主要帮助学员理解企业战略的三个层次(公司战略、业务战略、职能战略),很多战略相关的课程和书籍就是因为没有分清哪些工具和方法适用于公司战略,哪些适用于业务战略或者侧重点的不同,让学员和读者“雾里看花“。本部分还会与学员分享华为的战略规划组织、流程体系,并导入BLM业务战略规划七步法。 主要内容: 1、企业战略的三个层次及其相互关系和聚焦的不同内容有哪些? 2、华为战略规划的组织体系是怎样的? 3、华为SP和BP的流程又是怎样的? 4、BLM业务战略规划七步法的介绍以及各阶段的主要输出 第三部分 双差分析与战略目标设计(BLM STEP 1-STEP 2)(1.5小时) 讲师观点:BLM是以”差距“为始,又以弥补”差距“为终的方法,这是业务战略规划的主线,而差距的产生,来自于企业高层对未来的目标期望,毋庸置疑,业务线的战略目标主要来自于公司级战略目标体系的分解。 主要内容: 1、理解什么是业绩差距什么是机会差距 2、差距分析方法和过程,输出差距分析报告 3、产品线(或事业部)的战略意图由哪些内容构成? 4、通过某机电控股集团的总体战略制定案例,演示BLM战略规划七步法的过程和产品线战略目标的分解。 5、案例演练:针对全景案例进行差距分析和战略目标设计的演练 第四部分 市场洞察工具、方法和演练(BLM STEP 3)(3小时) 讲师观点:弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现,而要弥补机会差距,则需要新的业务设计。而新的业务设计,则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。 主要内容: 1、宏观环境分析的方法、过程和案例分享 2、行业吸引力分析的方法、过程和案例分享 3、行业竞争性分析的方法、过程和案例分享 4、竞争对手分析的方法、过程和案例分享 5、客户需求分析的方法、过程和案例分享 6、产品线成长能力分析的方法、过程和案例分享 7、产品线盈利能力分析的方法、过程和案例分享 8、产品战略定位评估的方法、过程和案例分享 9、当前产品组合分析的方法、过程和案例分享 10、内部运营能力分析方法、过程和案例分享 11、SWOT综合分析 12、对产品线当前业务设计的评估 13、案例演练:针对全景案例进行市场洞察的演练 第五部分 业务创新设计(BLM STEP 4)(3小时) 讲师观点:机会差距的弥补,需要业务设计的创新,包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式,以及应当采取的产品组合策略。 主要内容: 1、市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场? 2、如何评估并选择哪些细分市场为目标市场? 3、各细分市场应当提供哪种定位的产品? 4、各细分市场通过什么途径来实现增长? 5、每一条增长途径需要哪些创新方式来支持? 6、如何把上述策略整合成新的业务设计? 7、每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估 8、案例演练:针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练 第六部分 业务策略及业务计划(BML STEP 5)(1小时) 讲师观点:好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施,规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划,并输出每个细分市场的产品开发计划,然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划,同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。 主要内容: 1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理 2、细分市场战略目标回顾和价值定位回顾 3、细分市场业务计划各要素的具体战略行动 4、整合和优化产品线的业务计划 5、产品线所有产品的优先级评估及排序 6、输出产品线的产品组合 7、输出产品线的产品路标规划 8、理解产品是如何从规划进入开发的 第七部分 战略部署和关键任务(BLM STEP 6)(1小时) 讲师观点:业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地,战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。 主要内容: 1、产品线的3年战略目标是什么? 2、第一年的年度差距有多大? 3、需要完成哪些关键任务?(责) 4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算?(权) 5、通过哪些绩效指标(KPI)来评价?(利) 第八部分 组织能力支撑(BLM STEP 7)(1小时) 讲师观点:关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑,BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向,战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案,并推动相关部门去落实。 主要内容: 1、战略执行效果不理想的根因分析方法 2、理解战略与组织文化的关系 3、理解领导力在战略管理中的作用 4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力? 5、如何优化组织架构和流程来提升战略执行力? 6、如何储备战略执行的人才? 第九部分 课程回顾与总结 精彩见证-樊辉老师2017年(不含往年)BLM战略管理授课企业 1、浪潮集团(高、中、基层三次培训)2017年1月-2017年3月 2、南京鹏力科技 2017年6月23-24日 3、广西柳工机械 2017年6月30日-7月1日 4、甘肃万维信息技术(系列培训)2017年7月14-15日 5、北京福田戴姆勒 2017年8月25-26日 6、济南中维世纪 2017年9月6日-7日 7、郑州宇通集团 2017年9月22-23日 8、佛山一汽 2017年11月13-14日 9、长春一汽 2017年11月28日-29日
  • 查看详情>> BLM业务战略规划与解码工作坊 时间:3天2夜 工作坊背景 本坊是樊辉老师在其《BLM业务战略规划七步法》的基础上,以被指导企业的两个业务单元为实战演练对象,融合老师在华为工作期间的业务战略规划实操经验,倾力打造的一堂咨询式培训课程。 本坊也是企业实际业务单元战略规划与解码的一次DRY RUN(演习),帮助企业彻底解决战略规划没有统一的工具方法和不知道该如何组织战略规划与解码过程这两大难题,并制订出符合市场趋势的业务规划和可落地执行的年度行动计划。 本坊收益 1、导入业界领先的战略规划工具和框架(BLM)。  2、导入工作坊、战略质询会等战略规划过程管理方法。 3、导入30多份战略规划与解码的文档模板及其使用方法。 4、输出业务单元的战略目标、业务设计、路标规划和年度行动计划。 5、输出战略共识,战略不再是老板一个人的战略,企业保持上下同欲,左右对齐。 参加对象 企业高管、业务单元一把手、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各业务和职能部门主管等。 工作坊的前期准备工作 一、签署保密协议 本坊的工作内容涉及到企业大量的机密信息,参加工作坊引导的老师或顾问必须跟企业签署保密协议。 二、工作坊的人员及资料准备 1、公司高层指定某两个业务单元参与本次实战研讨,业务单元一把手负责指定参加本次实战研讨的小组成员,并指定研讨组长和助理。 2、研讨助理必须是懂业务的专家或骨干,不能由HR或文员担任。 3、每个业务单元参加工作坊的人员要涵盖所有与本业务有关的部门(如销售、市场、研发、生产、采购、财务、质量),人数为15-20人,分成两个小组。 4、研讨组长在工作坊召开前负责按要求收集整理研讨所需的素料和数据(老师会提供信息收集的模板)。 二、工作坊的硬件环境准备 1、每个业务单元配置一台便携式电脑、一个U盘和一台可移动的投影仪。 2、两个相邻的或相距不远的教室,一个主教室,一个辅教室,研讨时安排其中的一个业务单元转移至辅教室进行研讨,保证研讨时互不影响。 3、每个教室配置好白板、白板笔、A1大白纸和各种颜色的便利贴。 工作坊的主要内容 一、BLM战略模型及工作坊的方法导入(1小时) 1、BLM战略框架简介 2、业务战略规划与解码项目的管理过程 3、业务战略规划与解码团队的组成 4、战略规划与解码工作坊阶段设置及规则说明 二、工作坊第一站:双差分析及战略目标设计(3.5小时) 1、什么是双差分析 2、差距分析过程与方法 3、差距分析实战研讨(1.5小时) 4、什么是战略意图? 5、公司总体战略目标是如何分解到业务单元的? 6、业务战略目标设计实战研讨(1小时) 三、工作坊第二站:市场洞察及战略目标澄清(5小时) 1、市场洞察方法(四看)导入 1.1、看趋势的工具方法详解 1.2、看对手的工具方法详解 1.3、看客户的工具方法详解 1.4、看自己的工具方法详解 2、业务单元的内、外部环境综合分析 3、业务单元当前的业务设计评估 4、市场洞察实战研讨(3小时) 四、工作坊第三站:战略选择及业务创新设计(5小时) 1、业务单元的市场细分 2、业务单元目标细分市场的选择 3、各目标市场的产品定位 4、业务单元的业务发展路径选择 5、业务单元新的业务设计 5.1、客户选择 5.2、价值主张 5.3、盈利模式 5.4、战略控制 5.5、重要伙伴 6、业务设计实战研讨(3小时) 五、第一次战略质询会:战略规划质询(1.5小时) 1、介绍本业务单元未来3年的战略意图设计 2、介绍本业务单元的市场洞察及差距分析成果 3、介绍本业务单元未来新的业务设计 4、战略规划团队接受公司高层的质询 5、总结战略规划需要修改的要点 六、工作坊第四站:业务策略及业务路标规划(2.5小时) 1、业务计划准备性信息收集和整理 2、细分市场各业务要素的战略举措 3、细分市场初步产品开发计划 4、业务单元的业务计划整合 5、业务单元新产品开发路标规划 6、业务单元的产品组合及产品优先级评估 7、业务计划实战研讨(2小时) 七、工作坊第五站:年度关键任务及行动举措(3.5小时) 1、业务单元年度关键任务识别 2、业务单元年度KPI指标及分解 3、业务单元年度预算 4、业务单元组织能力提升举措 5、业务单元年度战略解码实战研讨(3小时) 八、第二次战略质询会:战略解码质询(1.5小时) 1、介绍本业务单元未来3年各业务要素的战略举措 2、介绍本业务单元新的产品组合和路标规划 3、介绍本业务单元的下一年度的关键任务、KPI及对组织能力提升的要求 4、战略解码团队接受公司高层的质询 5、总结战略解码需要修改的要点 九、工作坊终点站(0.5小时) 1、战略规划与解码工作坊方法总结 2、战略规划与解码心得体会分享 3、工作坊优胜组评选颁奖 精彩见证-樊辉老师2017年(不含往年)BLM战略管理授课企业 1、浪潮集团(高、中、基层三次培训)2017年1月-2017年3月 2、南京鹏力科技 2017年6月23-24日 3、广西柳工机械 2017年6月30日-7月1日 4、甘肃万维信息技术(系列培训)2017年7月14-15日 5、北京福田戴姆勒 2017年8月25-26日 6、济南中维世纪 2017年9月6日-7日 7、郑州宇通集团 2017年9月22-23日 8、佛山一汽 2017年11月13-14日 9、长春一汽 2017年11月28日-29日
  • 查看详情>> 聚焦四个重组,构建基于IPD的卓越研发体系 时间:2day 课程背景 IPD(集成产品开发)是什么的培训课程已经很多了,本课程聚焦于如何通过四个重组(财务重组、市场重组、流程重组、产品重组)构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系,是一堂如何实施IPD变革的实践课程。 本课程是樊辉老师华为十年(2003年-2013年)IPD研发管理及三年研发管理咨询经验的浓缩与总结,通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议,帮助企业深刻理解如何通过三步走(项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD)和四个重组系统性地解决当前的研发困境。 培训收益 1、深刻理解IPD是什么,能解决什么问题。  2、掌握如何通过财务重组体现产品开发是一种投资行为的思路和方法。 3、掌握从客户需求到产品规划市场体系的构建思路和方法。 4、掌握构建打通部门墙端到端运作的IPD矩阵组织及流程体系的思路和方法。 5、掌握如何通过产品重组提高产品交付质量和效率的思路和方法。 6、掌握如何通过三步走实施并管理IPD变革的基本策略。 培训对象 企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。 课程大纲 第一部分 基于IPD的卓越研发体系概述(1小时) 讲师观点:要导入IPD,实施IPD变革,企业各层级管理者的首要任务是深刻理解IPD是什么,它能解决什么问题,不能解决什么问题。企业一把手或高层要在理解的基础上,提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则并融入企业文化中去。 主要内容: 1、使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些? 2、如何脱困?业界领先的产品开发体系IPD概览 3、实施IPD变革的四个重组(财务重组、市场重组、流程重组、产品重组)的主要内容有哪些? 第二部分 视产品开发为投资行为的财务重组(3小时) 讲师观点:许多学员也许能说出“产品开发是一种投资行为”这一IPD的核心思想,但IPD体系的哪些方面体现了这一思想?我们通过哪些变革可以实现这一思想?估计很少有人能回答得出来。 主要内容: 1、多产品多项目的投资组合管理 1.1、多产品多项目的投资组合管理的主要内容有哪些? 1.2、企业如何实现产品和项目的组合管理? 1.3、如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成? 2、新产品开发项目分阶段的投资决策评审 2.1、新产品开发项目有哪五个决策评审? 2.2、每个决策评审的主要内容和意义是什么? 2.3、如何构建集体决策评审机制? 2.4、决策新产品投资方向的Charter开发和Charter决策是什么? 3、面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编 3.1、什么才是真正的责、权、利对等的研发预核算管理机制? 3.2、产品线的财务核算内容有哪些? 3.3、如何构建各产品线基于财务核算的虚拟预算? 3.4、如何基于预算进行研发人员的定岗定编? 4、按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭 4.1、按产品线或产品的绩效考核指标设计 4.2、按产品线或产品的奖金分配方案的设计 5、财务重组案例研讨 5.1、结合自己所在企业的实际,讨论并提出实施财务重组可能会遇到的困惑、问题和阻力,老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议 第三部分 从客户需求到产品规划的市场重组(3小时) 讲师观点:市场重组,就是要建立以市场为导向而不是以销售为导向更不是以技术为导向的研发管理体系。 主要内容: 1、为什么需要市场重组? 2、如何组建市场管理的责任主体-市场部? 3、市场管理的基础-需求管理 3.1、到底什么才是客户的真实需求? 3.2、从客户需求到产品实现的演进 3.3、需求管理的四个主要问题 4、基于IPD的需求管理体系 4.1、如何构建跨部门需求管理团队:RMT? 4.2、如何构建需求管理流程? 4.3、需求的分发与实现路径 5、市场创新机会的分析与规划 5.1、如何选择创新机会的目标细分市场? 5.2、细分市场的商业模式设计 5.3、实现创新机会的Charter开发及产品路标规划 6、市场重组案例研讨 6.1、结合自己所在企业的实际,讨论并提出实施市场重组可能会遇到的困惑、问题和阻力,老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议 第四部分 打通部门墙端到端运作的流程重组(3小时) 讲师观点:IPD就是矩阵式管理和一整套开发流程,这是大多数人对IPD的最初认知,组织和流程的重组,本质上是人员选拔和权力的调整,因此流程重组的阻力在IPD变革实施过程中是最大的。同时矩阵式管理必然会带来双重领导下的冲突和矛盾的增加,抵制IPD变革的星星之火就是从这里被点燃的。 主要内容: 1、如何实施IPD的矩阵式组织重组? 1.1、技术型企业的组织设计目标 1.2、矩阵组织的常见形式及核心小组法 1.3、优化矩阵组织的双头衔模式和接力棒模式 1.4、典型的矩阵式组织架构设计 1.5、业务线几种常见的跨部门重量级团队(IPMT、PDT、LMT、TDT) 1.6、PDT重量级团队的组成和设计 1.7、如何解决矩阵组织带来的冲突? 2、如何构建打通部门墙端到端运作的流程体系? 2.1、公司级的两大一小一级流程是什么? 2.2、产品实现流程框架(规划流程、开发流程、使能流程) 2.3、集成产品开发流程及其转化关系 2.4、新产品开发流程及其分级 2.5、产品开发流程是如何实现各部门的并行开发的? 2.6、保障流程重组成功的几个关键点 3、如何通过项目管理,让矩阵组织和流程运转起来? 3.1、项目管理,组织流程运作的使能器 3.2、产品开发过程与项目管理过程的关系 4、流程重组案例研讨 4.1、结合自己所在企业的实际,讨论并提出实施流程重组可能会遇到的困惑、问题和阻力,老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议 第五部分 基于技术货架快速交付的产品重组(1小时) 讲师观点:产品重组的两个目标:一是不让不可控的技术风险进入产品开发项目;二是通过CBB及平台共享,加快产品开发进程。这一部分的重组工作量是最小的,因为它主要集中在研发内部。 主要内容: 1、IPD产品重组的内容 1.1、产品和技术的分层及异步开发 1.2、公共基础模块及产品平台的共享 2、产品重组的关键角色:系统工程师及其主要工作职责 3、基于技术货架的分层交付 3.1、产品开发与技术开发分离 3.2、技术开发如何支撑产品开发? 4、核心(关键)技术规划过程 5、产品的版本及版本火车管理 6、产品平台的形成过程 7、技术开发团队和技术管理团队设计 8、技术开发的特点及管理上的差异 9、产品重组案例研讨 9.1、结合自己所在企业的实际,讨论并提出实施产品重组可能会遇到的困惑、问题和阻力,老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议 第六部分 构建卓越研发体系的基本策略(1小时) 讲师观点:实施IPD变革需要系统性的解决方案,总体规划,分步实施,一般情况下需要借助咨询公司的力量。 主要内容: 1、IPD变革的总体指导框架 2、IPD变革是一把手工程 3、IPD变革也是思想、文化和价值观的变革 4、研发问题诊断思路和方法 5、IPD变革实施的三步走策略 5.1、项目级IPD的主要实施内容 5.2、产品级IPD的主要实施内容 5.3、企业级IPD的主要实施内容 6、IPD变革,人才培养是关键
  • 查看详情>> 课程大纲 第一部分 客户需求的四个主要问题(1.5小时) 讲师观点:需求的准确性、一致性、可行性、有序性是企业需求管理的四个主要问题,其中需求准确性是最重要且最难保障的,所以需求相关的工作重心应当是前端的需求挖掘而非后端的需求管理。 主要内容: 1、企业面临的四个需求挖掘与管理的主要问题 1.1、案例分享:白纸黑字的需求为什么还会出错? 1.2、案例分享:华为内部一个被丢弃的市场机会 1.3、案例分享:无条件满足客户定制化需求会带来怎样的结果? 1.4、案例分享:一组经典的需求漫画说明了什么? 2、需求相关的几个重要概念(客户需求、市场需求、产品需求、设计需求) 2.1、“我希望拥有一部拍照功能强大,性价比高,拿出来又有面子的手机”这个客户需求中可以分析出怎样的产品需求和设计需求? 2.2、客户需求、市场需求、产品需求和设计需求是如何演进的? 3、华为的需求管理体系简介 3.1、跨部门需求管理团队(PL-RMT)的组成与职责 3.2、华为需求管理全过程(收集、分析、分发、实现、验证) 3.3、产品经理与项目经理在需求管理中的分工 第二部分 成果导向的客户真实需求(1小时) 讲师观点:什么才是客户的真实需求,樊辉老师在《到底什么才是用户的真实需求》这篇文章中给出了详细的回答(文章可百度搜索到),在文中樊老师归纳出客户真实需求的三个构成:目标任务、目标成果及限制条件。 主要内容: 1、只有客户的真实需求才是产品创新的源泉,否则就是灾难 2、技术驱动的产品创新真的就是没有满足客户的需求吗? 3、VOC(客户之声)驱动下的产品创新窘境 4、到底什么才是客户的真实需求? 4.1、客户真实需求之目标任务及案例分享 4.2、客户真实需求之目标成果及案例分享 4.3、客户真实需求之限制条件及案例分享 第三部分 理解产品并识别调研用户(1.5小时) 讲师观点:在真正启动客户需求挖掘之前,你需要做好这三件准备工作:理解你自己的产品环境;识别调研的目标用户;选择需求调研的方法。 主要内容: 1、运用画布快速理解你的产品 1.1、产品战略定位 1.2、当前产品的卖点 1.3、产品的市场表现、财务表现及竞争表现 2、对于全新的产品,则需要理解的是各种假设 3、常见的需求调研目标用户类型 3.1、极端用户的价值 3.2、对于新产品,找到你的早期支持用户 3.3、运用特性图谱识别创新产品的用户 3.4、对于在售产品,你很清楚目标用户时 3.5、企业用户的角色类型及决策影响 4、如何选择用户需求调研的方法 4.1、用户访谈&用户观察发现需求 4.2、问卷调查和数据分析量化需求 4.3、体验测试验证需求 5、用户原始需求收集形式:用户故事卡 6、案例演练:练习如何使用特性图谱而不是人种学特征识别新产品的早期用户群。 第四部分 用户深度访谈与行为观察(4小时) 讲师观点:连用户自己都不知道到底想要什么,对用户进行访谈有用吗?用户访谈确实不应该问用户想要什么,而是要引导用户说出他们的目标任务、目标成果和限制条件。除了听用户说了什么,还要看用户做了什么,行为观察不只是看而已。 主要内容: 1、用户访谈的作用与意义 1.1、用户也不知道到底想要什么,还需要做访谈吗? 1.2、用户很清楚地知道要什么时,也需要多此一举做访谈吗? 2、用户访谈,到底要谈些什么? 2.1、用户访谈要重点关注的内容(目标任务、目标成果、限制条件) 2.2、针对目标任务或限制条件访谈的5个基本问题 2.3、针对期望成果访谈的5个基本问题 2.4、访谈提纲设计的七个注意点及案例分享 2.5、访谈提纲质量检查checklist 3、用户访谈,到底要如何谈? 3.1、用户访谈不是找用户聊天 3.2、访谈中,如何摆正你的角色? 3.3、访谈中,遇到非目标调研用户怎么办? 3.4、如何记录访谈内容? 3.5、访谈过程中的几个关键注意点 4、如何从用户的只言片语中提取需求? 4.1、如何把用户陈述转化为用户故事 4.2、知乎上的一则用户需求提取的案例分析 5、案例演练:针对某新产品,演练如何设计访谈提纲,现场访谈一位学员用户并提取3-5条用户故事。 6、用眼睛挖掘用户的隐性需求 6.1、通过观察,挖掘用户的必备需求 6.2、设计观察的引导提纲 6.3、观察过程,是否要让用户知道? 6.4、靠近用户,进入真实环境(案例分享) 6.5、模拟用户,用同理心思考(案例分享) 6.6、有目的而非有结论地观察(案例分享) 6.7、对习以为常的用户行为保持好奇心(案例分享) 6.8、用户观察要重点关注的行为或内容(案例分享) 第五部分 用户痛点与创新机会挖掘(2.5小时) 讲师观点:用户需求挖掘的目的是为了识别出用户的真实痛点并将其转化为创新的机会点。 主要内容: 1、什么才是真正的创新机会? 1.1、关于创新机会的三种常见错误 2、痛点识别工具:用户旅程地图 2.1、如何运用用户旅程地图识别用户痛点? 2.2、豆浆机的用户痛点分析 2.3、滴滴出行是如何解决用户痛点的? 2.4、某品牌燃气热水器解决了用户的哪些痛点? 2.5、美拍和快手如何解决同样的用户痛点? 3、案例演练:某产品的用户痛点识别(用户旅程地图五步法) 4、创新机会识别 4.1、创新机会问卷调查,验证用户痛点 4.2、目标任务、成果及限制条件的重要性评估 4.3、目标任务、成果及限制条件的满意度评估 4.4、创新机会指数 4.5、创新机会的定性评估方法 4.6、创新机会的转移 5、创新机会的应用 5.1、基于JTBD的产品创新优势 5.2、成果导向型的竞品分析及案例分享 5.3、按目标主题的市场细分及案例分享 5.4、发现成熟市场上的独特机会及案例分享 5.5、寻找进入现存市场的方式及案例分享 5.6识别并区分特殊用户群及案例分享 第六部分 需求管理的华为成功实践(1.5小时) 讲师观点:华为在需求管理相关的组织流程、工具方法等方面有许多值得学习的地方,这些就是需求一致性、可行性、有序性的有力保障。 主要内容: 1、华为IPD模式下的需求实现过程 2、需求规格化文档管理 3、需求分发路径 4、设计需求及其规格 5、需求变更控制 5.1、需求变更的主要原因分析 5.2、让客户深度参与产品开发过程 5.3、强化需求质量评审 5.4、让所有干系人了解变更的代价 5.5、建立需求变更机制 5.6、采用更能适应变更的开发方法 5.7、平台化、模块化隔离变更影响范围 6、课程总结
  • 查看详情>> 有责无权下的成功项目管理五法则 时间:2day 课程背景 无论是做咨询还是培训,总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任,却只有项目协调员的权力”,其实所有项目经理都没有明白:有责无权是“项目”这种企业运作模式的必然结果,是项目管理的“新常态”,企业对”项目经理“这个岗位的基本需求就是:如何在没有权力,资源受限,时间确定,客户要求多变,供应商不配合的”新常态“下,用更少的资源,更短的时间,凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员,去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。 本课程就是要教会项目经理在有责无权的这种新常态下,通过遵从成功项目管理的五个法则(定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘),提升项目团队领导力和项目过程的执行力,取得项目经理的成功(达到或超出项目目标)、项目团队的成功(增强团队的信心与士气)和企业的成功(优化组织资源,提升组织能力)。 培训收益 1、深刻理解有责无权下的成功项目管理五个法则。 2、掌握量化干系人预期,界定项目范围的工具和方法。 3、掌握基于产品的项目规划工具和方法。 4、深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则。 5、掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法。 6、掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法。 培训对象 项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等。 课程特色 1、紧抓项目成功的关键因素,而不是PMP式大而全的理论灌输。 2、紧扣国内项目管理实情,注重工具方法的落地实用。 3、互动式、情景式教学,全程案例分析加学员演练。 4、华为金牌PDT经理、项目经理的实战经验。 课程大纲 第一部分 有责无权时如何管理项目 1、有了流程和组织,企业为什么还需要项目管理? 2、项目的本质到底是PMI定义的工作还是PRINCE2定义的组织? 3、为什么说项目的五个特征是造成项目管理困境的一切根源? 4、如何评价一个项目是否成功? 5、保障项目成功的关键因素有哪些? 6、为什么项目经理都是有责无权的? 7、项目经理的角色定位 8、有责无权下的成功项目管理五准则 8.1、定目标:量化预期,界定项目范围 8.2、设路径:以终为始,规划项目路线图 8.3、带团队:明确职责,增强团队凝聚力 8.4、控过程:掌控过程,积极应对变化 8.5、勤复盘:及时复盘,积累项目管理经验 第二部分 量化预期,界定项目范围 1、量化项目预期,明确项目范围的过程介绍 2、项目存在哪些利益干系人? 3、如何识别主要的利益干系人? 4、如何设计项目干系人的访谈提纲? 5、量化干系人的预期,形成项目主要目标 6、项目目标的设计有哪些关注点? 7、用项目产品描述,界定项目范围 8、针对项目范围和目标,论证可行性 9、编写项目任务书,与项目团队达成共识 10、案例演练:对某项目的发起人(公司总经理)进行干系人访谈,识别并量化其项目预期。 第三部分 以终为始,规划项目路线图 1、为什么在项目计划之前要先设计风险管理策略? 2、风险管理的主要常见问题有哪些? 3、三段式风险描述 4、风险管理过程(识别、评估、计划、实施、沟通) 5、基于产品的项目规划七步法 6、项目产品分解结构(PBS) 7、项目产品流程图 8、如何制定没有太多水分的项目计划? 9、案例演练:把某项目的WBS分解结果转化为PBS,并画出项目产品流程图 第四部分 明确职责,增强团队凝聚力 1、项目经理的跨部门推动与协调窘境 2、项目经理如何推动跨部门项目团队? 3、如何理解项目经理的团队领导力? 4、卓越领导力的五个行为准则 4.1、共同的价值观是领导力的基石 4.2、共启愿景,引领未来 4.3、挑战现状,勇于创新 4.4、增进互信,培养下属 4.5、及时激励,鼓舞士气 5、在项目管理过程中融入你的领导力行为准则 6、案例演练:基于HR对某项目经理的360度调查结果,分析某项目经理的团队领导力短板,并给出提升建议。 第五部分 掌控过程,积极应对变化 1、项目经理的三种常见的项目监控形式 2、项目正确的过程监控方式 3、项目的四个管理层级 4、分阶段(管理&技术)对项目实施控制 5、项目中的管理评审及技术评审机制 6、项目质量控制的几个认识误区 7、项目质量管理的内容和目的 8、项目质量缺陷路径及关键控制点 9、识别并控制项目变更的流程和方法 10、变更管理组织的分层和分级 11、案例演练:某医疗软件开发项目的过程控制。 第六部分 及时复盘,积累项目管理经验 1、通过项目复盘积累项目管理经验 2、项目复盘的八个步骤和方法 3、项目经理的能力评价模型 4、项目经理的成长路径 5、项目经理的自我修炼 6、课程总结
  • 查看详情>> 向华为学习:成功的产品经理特训营 时间:2day 课程背景 研发三大核心人才训练营(研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营)系列课程是讲师在华为任职十年(2003年-2013年)间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性,讲师历时2年多,与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA,呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们: 本课程聚焦产品经理的培养,如果下列几个问题中有3个以上能戳中您的痛处,您就有必要来听听讲师给您开出的“建议”: 1、企业为什么需要设置“产品经理”这个职位?“产品经理负责制”能帮助企业解决什么问题? 2、网上充斥着大量互联网产品经理相关的信息,我们传统行业是否需要产品经理,传统行业的产品经理要具备哪些素质和能力?如何定位产品经理的角色与职责? 3、产品经理与项目经理、职能部门经理、市场(客户)经理、运营经理的工作界面如何划分?中小企业没有上述这些细分角色时,产品经理应当以哪些工作为重心? 4、公司绝大多数产品经理是由研发技术骨干、项目经理、部门主管转岗而来的,他们的工作还是以项目交付和技术攻关为主,通过何种手段才能牵引他们以客户和市场工作为主? 5、产品经理要兼顾外部客户和内部交付,而工作障碍主要体现在内部跨部门协调上,产品经理是“光杆司令”,我该如何协调周边部门?我是否有权力可以考核他们? 6、我们公司准备或已经实施了IPD,也任命了一批产品经理,但他们还担当不起 “对产品的市场成功和财务成功”负责的重任,成功的产品经理要如何选拔和培养? 7、在“人人都是产品经理”的影响下,老板要学乔布斯、马化腾做最大的产品经理,我们这些产品经理就成了给老板打杂的了,我们应该成为怎样的产品经理? 8、榜样的力量是无穷的,我们企业的行业环境跟华为类似,想学习华为的成功产品经理是如何管理产品和PDT团队的? 9、产品经理在产品规划、需求调研、产品开发和产品运营等具体工作中,需要掌握哪些工具、模板和方法来提升工作效率和质量? 本课程以华为成功产品经理的关键DNA为模型,以产品生命周期各阶段产品经理的主要工作内容为主线,采用训练营的方式,全面梳理了产品经理在产品从创新到上市再到运营的各个阶段应当具备的能力和要掌握的管理工具及方法,并系统而又精要地给出了产品经理当前正面临的上述问题或困境的解决思路和实践方法。 培训收益 成功产品经理的角色与定位:学习和理解产品经理的角色定位以及产品经理在产品管理活动中的六大工作职责。 成功产品经理之产品战略规划:通过一个全景案例的演练,引导学员学习和掌握运用BLM(业务领先模型)开展产品战略与规划的流程、工具及方法。 成功产品经理之产品需求管理:学习华为需求管理体系的运作,学习如何识别产品的目标用户,学习常用的用户调研方法特别是深度访谈以及从调研反馈中抽取用户真实的需求,掌握需求筛选决策模型并用于实践。 成功产品经理之产品创新实践:掌握产品创新和商业模式创新的基本模式,学习如何分析用户痛点需求并触发产品创意;学习商业模式画布并如何运用商业模式画布从不同的角度进行创新。 成功产品经理之产品开发与运营:掌握新产品立项分析的工具,理解IPD体系下的产品经理与项目经理、职能经理的分工与合作,新产品开发项目管理;掌握新产品的卖点梳理及FFAB宣传策略;掌握成本分析及产品定价的方法;掌握基本的成本费用控制等财务知识并能运用到产品经营分析。 成功产品经理的自我修炼:学习和理解优秀产品经理的能力模型,利用公司人才培养机制和产品经理的自我修炼,走“之”字型成长之路,完成产品经理的蜕变。 培训对象 企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。 课程大纲 案例预演: 一个新任产品经理的困惑:产品经理到底应当是怎样子的? 第一部分 成功产品经理的角色与定位 1、华为产品经理的角色模型(文化传承者、客户经营者、产品管理者、团队建设者) 2、华为的IPD产品管理框架及产品开发组织架构 3、产品经理在产品不同阶段应当承担分别承担什么样的角色和职责? 4、华为产品经理与互联网产品经理的区别有哪些? 5、华为产品经理在产品管理活动中的主要职责 5.1、产品经理是产品线战略规划的owner 5.2、产品经理是产品需求开发与管理的总管 5.3、产品经理是产品创新与策划的操盘手 5.4、产品经理是产品开发与运营的助推器 第二部分 成功产品经理之产品战略与规划 1、华为产品战略规划框架(BLM业务领先模型) 1.1、常见的产品战略规划误区 1.2、产品规划团队的组织与职责 1.3、BLM产品战略规划方法及各阶段的输出 2、双差(业绩差距、机会差距)分析及战略目标制定 2.1、什么是业绩差距,什么是机会差距? 2.2、产品线战略目标的构成 2.3、如何做双差分析?及本阶段的注意事项 3、华为市场洞察(四看)的工具和方法 3.1、市场洞察之看趋势(方法及案例) 3.2、市场洞察之看对手(方法及案例) 3.3、市场洞察之看客户(方法及案例) 3.4、市场洞察之看自己(方法及案例) 4、业务创新与业务设计过程 4.1、市场机会的评估与选择 4.2、业务模式创新及设计 4.3、全面审视新的业务模式及差距评估 5、产品线的业务策略及路标规划 5.1、各产品的业务策略设计及路标规划 5.2、整合产品线的业务策略和路标规划 6、产品战略执行的组织能力支撑 6.1、支撑战略落地的关键任务分解和跟踪 6.2、支撑战略执行的组织流程优化建议 6.3、战略执行能力的关键人才建议 7、案例演练:根据BLM框架的方法,为某企业的某产品线设计为达成战略目标所需要的业务模式 第三部分 成功产品经理之产品需求管理 1、需求相关的几个重要概念(客户需求、市场需求、产品需求、设计需求) 1.1、“我希望拥有一部拍照功能强大,性价比高,拿出来又有面子的手机”这个客户需求中可以分析出怎样的产品需求和设计需求? 1.2、客户需求、市场需求、产品需求和设计需求是如何演进的? 2、华为需求开发与管理过程(收集、分析、分发、实现、验证) 3、市场需求收集的常见途径有哪些? 4、常用的客户需求调研方法有哪些? 5、用户深度访谈的过程(找谁谈、谈什么、怎么谈、如何从访谈内容中提取需求) 6、找谁谈(识别访谈目标用户) 6.1、对于新产品,最好是找到你的早期支持客户(或天使用户) 6.2、运用“用户特性图谱”来描绘你的目标客户 6.3、企业客户的调研角色类型及决策影响 7、谈什么(用户访谈提纲设计) 7.1、区分两种访谈类型(探索型访谈、原因型访谈) 7.2、探索型访谈的5个基本问题设计 7.3、原因型访谈的5个基本问题设计 8、怎么谈(用户访谈过程控制) 8.1、用户访谈不是找用户聊天 8.2、遇到问题用户怎么办?(没想法的用户、很多建议的用户、不善于表达的用户……) 8.3、如何记录访谈内容? 8.4、用户访谈过程的几个注意点 9、如何从访谈内容中提取用户的真实需求? 9.1、什么才是用户的真实需求? 9.2、案例分享:如何从用户的只言片语中提取有关智能水杯的需求 9.3、案例分享:悲观一点,关于智能手环的访谈,用户可能只是在迎合你的需要 9.4、案例分享:辨识用户说的是事实还是愿望 9.5、案例分享:不要把用户的解决方案当成他的真实需求 9.6、案例分享:如何把用户陈述转化为需求描述?(用户故事卡) 10、产品需求分析过程(筛选、分类、分位、排序) 11、华为需求筛选模型及案例 11.1、案例分享:vivo手机的分屏多任务功能要不要做,曾经有过比较大的争论 11.2、案例分享:通信运营商的彩铃业务为什么成功了,彩话业务为什么失败了? 11.3、案例分享:华为手机开放平台是否提供在线APP测试环境? 11.4、案例分享:国内最简单的婚恋交友网站51230(我要爱上你) 11.5、案例分享:能否比对手更好地满足用户需求 12、案例演练:某机顶盒产品的用户提纲设计及访谈练习 第四部分 成功产品经理之产品创新实践 1、从关注成本到关注成长的三种创新类型 2、产品创新的基础是挖掘用户痛点 2.1、用户痛点分析工具 2.2、案例分享:豆浆机的用户痛点分析 2.3、案例分享:滴滴出行是如何解决用户痛点的? 2.4、案例分享:万和L7热水器解决了用户哪些痛点? 2.5、案例分享:美拍和快手是如何解决相同的用户痛点的? 3、课堂演练:请针对您当前正在开发的某一款产品或该产品的某一个功能,分析用户的痛点。 4、商业模式创新工具:商业模式画布 4.1、为什么要设计商业模式? 4.2、如何设计产品的商业模式? 4.3、案例分享:某机顶盒产品的商业模式分析 5、如何运用商业模式画布触发创意? 5.1、从外部商业环境触发创意的几种方式 5.2、从当前的商业模式中触发创意的几种方式 5.3、案例分享:如何运用画布指导创新 6、课堂演练:针对您当前正在开发的产品,按照商业模式画布,设计该产品的商业模式,并思考该产品在商业模式上可以提出哪些创新。 第五部分 成功产品经理之产品开发与运营 1、华为IPD产品开发框架 2、新产品立项分析的过程和内容 3、模板分享:新产品商业计划书(BP)和新产品开发项目任务书 4、产品开发团队PDT的设计 4.1、产品经理与项目经理的职责分工 4.2、产品经理与职能经理的职责分工 4.3、产品经理如何高效管理PDT团队? 5、产品运营管理 5.1、在不同生命周期阶段的运营目标 5.2、产品经理在产品运营中的主要活动 5.3、如何梳理并宣传新产品的卖点? 5.4、产品经理对客户关系维护的支持 5.5、产品经理的财务及成本分析活动 5.6、产品经理如何控制产品的综合成本和费用? 第六部分 成功产品经理的快速成长之路 1、产品经理在华为的职级定位 2、华为产品经理的任职通道及成长路径 3、华为成功产品经理的能力模型 4、成功产品经理的培养方案 5、产品经理的自我修炼 6、课堂总结

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