查看详情>> 一、人力资源规划的重要性认知 1.人力资源规划的概念与启发 2.人力资源规划的重要性认知 3.组织战略与发展规划的重要部分 4.人力资源管理活动的起点和依据 5.人力资源规划的原则 保障性 适应性 系统性 流动性 共同发展   二、人力资源规划的程序与实施要求 1.人力资源规划的实施程序 2.如何正确理解企业发展战略与目标要求 3.人力资源规划如何寻求领导层支持？ 4.人力资源规划如何寻求各部门配合及参与？   三、人力资源需求预测的实施 1.现实人力资源需求预测的步骤及实施方法 现实人力资源需求预测的工具及运用 2.未来人力资源需求预测的步骤及实施方法 未来人力资源需求预测的工具及运用 3.未来人力资源流失预测的步骤及实施方法 未来人力资源流失预测的工具及运用 4.人力资源需求预测的统计分析与确定 预测演练：需求预测分析与数据统计   四、人力资源供给预测的实施 1.内部人力资源供给预测的步骤及实施方法 内部人力资源供给预测的工具及运用 2.外部人力资源供给预测及因素分析 3.人力资源供给预测的统计分析与确定 预测演练：供给预测分析与数据统计   五、人力资源净需求确认 1.人力资源净需求的确定 时间维度人力资源净需求方案 职能维度人力资源净需求方案 2.人力资源净需求的审议确定 演练：净需求分析与数据统计   六、整体人力资源规划的确定 1.基于净需求预测结果的应对政策和措施 人员短缺的应对策略方法 人员过剩的应对策略方法 2.整体人力资源规划方案的制定 3.人力资源各功能计划方案解析 人员配备计划 人员补充计划 培训开发计划 绩效计划 薪酬激励计划 4.人力资源规划的总结与再认知 量的规划——人力盘点 质的规划——能力盘点 七、现场答疑

查看详情>> 一、岗位评价概念及其意义 1.何为岗位评价 2.薪酬管理突出原因分析 3.如何解决员工的薪酬比较 4.岗位价值比较的产生   二、岗位评价要素及方法的选定 1.如何根据企业特征选择评价要素 2.如何让员工认同评价要素 3.岗位评价方法的比较分析 4.IPE评价方法标准解析 维度与内容 分级定义标准 企业实战案例分享   三、岗位评价的实施基础 1.职位分析的原理与操作程序 2.胜任力模型框架的搭建 3.如何分解、量化岗位说明书 4.任职资格的分级方法 5.如何对职位要求进行对位描述 6.职位特征与环境的分级方法 7.如何对职位特征与环境进行对位描述 案例研讨：职位职责描述举例与演练   四、岗位评价的实施技术 1.岗位评价的基本程序 2.岗位评价的基本原则 3.岗位评价的常见问题及对策 4.设定合理岗位等级的方法 5.岗位归级的方法与技巧 级差同比 边界调节 同类同级 层级分割 6.如何使岗位等级体系得到认同 纵横对照讨论 淡化结果，层级沟通 强调技能与绩效 谨慎告知 7.岗位评价结果的运用 演练：选择20岗位进行岗位测评   五、贴近岗位特征的评价方法 1.IPE评价方法对于生产作业岗位评价的局限性 2.生产岗位评价方法标准解析 维度与内容 分级定义标准 演练：选择10岗位进行岗位测评 六、现场答疑

查看详情>> 一、平衡计分卡（BSC）认知 1.平衡计分卡概念解析 2.平衡计分卡的四大维度核心内涵 3.平衡计分卡在绩效管理流程中的位置 4.平衡计分卡方法的重要“平衡” 5.平衡计分卡四维度的关系与导向 二、平衡计分卡体系构建 1.运用平衡计分卡的基本要求 2.如何看待平衡计分卡与KPI 3.案例研讨：平衡计分卡指标数量及其分类 4.平衡计分卡体系的构成 5.平衡计分卡战略地图 三、平衡计分卡的实战技术 1.企业如何设定财务类指标 -案例研讨：企业常用财务类指标及其定义 2.企业如何设定客户类指标 案例研讨：企业常用客户类指标举例 3.企业如何设定内部运营类指标 -案例研讨：企业常用内部运营类指标举例 4.企业如何设定学习与发展类指标 案例研讨：企业常用学习与发展类指标举例 5.目标设定的原则与方法 四、部门平衡计分卡绩效计划的形成 1.如何进行强相关分析定位 2.如何形成分解性KPI指标 3.如何形成延展性KPI指标 4.如何设置KO指标及行为指标 5.如何设定KO指标及行为指标的绩效标准 案例研讨：部门平衡计分卡绩效计划举例 演练：部门KPI设计 五、岗位绩效计划的形成 1.如何对KPI指标进行再分解 2.如何设置KO指标及行为指标 3.如何设定KO指标及行为指标的绩效标准 案例研讨：岗位绩效计划举例 演练：岗位KPI设计 六、平衡计分卡指标衡量标准的设定 1.绩效管理突出问题解析 2.解决绩效管理现实问题的创新思路 核算方式的突破 权重设计突破 案例研讨：绩效计划衡量标准举例 七、绩效体系的宣导与实施 1.各级主管如何对部属进行绩效宣导 2.员工绩效辅导的方法与技巧 3.辅导的内容与行为 4.如何赞赏和指正员工 5.有效辅导部属的八步法技巧 现场演练：绩效辅导 八、绩效面谈与结果运用 1.绩效面谈的内容与作用 2.如何进行面谈准备和切入 3.关注绩效最应该关注什么 4.管理者如何检讨自己 5.忌谈的三个方面 6.应营造的气氛和应达成的效果 7.绩效面谈九步法技巧 8.绩效结果立体运用方法 现场演练：绩效面谈 九、现场答疑

查看详情>> 一、企业战略与人才梯队建设 1.人力资源管理的基本框架 2.人事管理人力资源管理人力资本管理 3.人力资源在企业战略中的地位 人力资源管理的核心就是人岗匹配、人与组织匹配、人与组织的发展匹配。 任职资格与职位说明书 如何从知识、经验、技能、职业素养来分析员工的匹配程度; 案例分析：企业的核心价值与人岗匹配 案例讨论：某知名企业员工能力素质模型分享   二、企业人才的甄选与培养 1.企业应树立的选人理念 2.企业如何应对人才短缺和“用工荒” 3.如何建立岗位任职资格模型 4.优秀企业人才定位浅析 5.如何设计企业良好的用人环境 能不用人就不用人 用人是长久之计 宁缺毋滥 坚持内部招聘>外部招聘 6.内外部招聘的优劣分析 7.如何设计企业企业良好的内部招聘通道 8.内部招聘的流程制定 9.内部招聘应该把握的几个核心要素 10.不同层级员工招聘的流程与方法 11.成功面试方法与技巧 如何进行有效的员工内部培养 12.如何组织实施新员工的培训 如何把握培训内容与要求 如何做到丰富多样 对新员工的“扶”与“盯” “232”现象的原因分析与预防 13.员工在职辅导的方法与技巧 管理者的“角色三变” 辅导的内容与行为 有效辅导部属的八步法技巧 辅导的误区 赞赏和指正员工的技巧 14.适时运用精神/情感激励法术 15.管理者如何展示魅力 演练：在职辅导技巧   三、企业人才梯队建设的思路和方法 1.企业人才梯队建设的具体思路 2.如何设计企业良好的晋升机制 案例讨论：阿里巴巴马云的人才观以及阿里巴巴的内部晋升机制 3.企业人才梯队建设的具体方法 4.后备人才梯队的快速成长之路 5.管理者如何授权 案例研讨：何享健的授权法术 6.如何帮助员工做好职业生涯规划 员工职业生涯规划与公司企业愿景规划的关系 员工职业生涯规划的具体操作方法 案例：1 员工职业生涯规划工具与方法 7.8. 储备干部大学生的培养思路 为什么今天企业招聘来的大学生在1年之内都离开了公司? 大学生培养过程的几个核心要素 如何进行大学生的培养，形成公司的后备人才储备梯队? 案例分享：某著名外资公司大学生的培养计划分享 四、现场答疑

查看详情>> 一、企业选才理念与选才策略 1.人才与企业竞争优势 2.企业应树立的选才理念 3.企业应确立的选才策略 用人是长久之计 够用就好 宁缺毋滥 坚持内部招聘>外部招聘 拿来主义VS梯队培养  优秀企业选才策略解析 中国企业如何应对人才短缺和“用工荒” 4.招聘应遵循的五大通用原则 5.招聘选才是考验更是风险 案例分享：联想、GE、阿里巴巴的选人观 实战案例：某企业的“招聘运动”   二、企业选才准备 1.招聘的主要流程与重要提示 2.如何有效控制招聘成本 3.招聘应谨防的七大误区 4.如何规范、细化建立岗位说明书 5.如何建立岗位任职资格模型 职位要求的分级方法 职位能力的分级方法 职位特征与环境的分级方法 6.需求部门与人力资源部门的分工与配合 7.人才为什么会来我们公司   三、招聘的渠道与方法 1.内部招聘渠道与方法 2.外部招聘渠道与方法 3.内外部招聘的优劣分析 4.人才招聘特殊途径浅析 对外发布信息应注意的五方面细节 案例分享：现实中哪些渠道比较靠谱？   四、成功甄选方法 1.甄选的流程与目的 2.如何筛选应聘资料 案例讨论：一份简历让我们看到什么 如何对简历进行分析 3.应聘申请表如何发挥作用 4.甄选常用的三类方法 5.笔试应注意的四个事项 笔试的优劣分析 6.心理测评常用的四种方法 情景模拟的内容/目的及方法运用 7.独特的情景模拟测试 案例分享：公文筐处理测评模拟 案例分享：无领导小组测评模拟 案例分享：角色扮演测评模拟   五、成功面试方法与技巧 1.面试的特点 2.面试的影响因素 3.结构化面试五要素解析 4.对面试官的综合要求 5.面试官应注意规避的错误 6.面试准备与开场要点 7.如何营造宽松气氛 8.面试官的三大技巧 如何提问 如何倾听 如何观察 9.如何判断知识技能 10.如何判断能力状况 11.如何判断性格素质 12.如何判断兴趣动力 实战案例：应聘者的诸多动作表情，如何看人不走眼 实战演练：STAR追问及提问   六、录用决策与后续工作 1.测评工具的比较分析 2.录用决策的八大注意事项 3.人才招聘后的后续工作 人才流失“232”定律解析 如何避免“得而复失” 七、现场答疑

查看详情>> 一、企业组织体系设计的涵义与内容 1.组织体系设计的涵义与主要内容 2.企业战略、业务流程与组织体系的关系 3.组织结构含义的三方面 4.组织结构在职、责、权方面体现的四种结构 5.组织结构设计的两大导向 6.组织结构设计的八大原则   二、组织结构设计 1.如何分析和设计职能界定 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 2.组织结构设计方法 进行业务流程与工作量分析 依据设计原则进行部门划分； 确定直线指挥系统与职能管理系统的相互关系 建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权 相互协调的手段与优化 职能部门的设计 组织结构图设计 部门职能的厘清 部门职能说明书的规范形成 3.集团公司在组织体系中的定位 4.集团公司对职能部门和分公司的五方面管理 5.组织结构的主要形式 案例讨论：企业营销关键职能设计与分解 案例研讨：如下职能如何划分，目的和导向是什么 案例：某知名企业组织架构及功能分析 案例：组织结构主要形式示例与解析   三、职位体系设计 1.部门职能的分解和定位分析 2.如何正确理解“人人有事做，事事有人做” 3.岗位设置的一般原则 4.岗位设计与岗位编制的确定 如何通过工作量分析进行定岗定编 如何实现工作跨度与工作量的基本均衡 岗位设置结构的形成 5.工作分析在人力资源管理活动中的重要基础作用 6.岗位说明书的规范形成 职责描述语言的技术与标准 如何依据企业人才战略构建任职资格框架 职位要求的分级方法 如何对职位要求进行对位描述 岗位特征与环境的分级方法 如何对职位特征与环境进行对位描述 7.工作分析的规范操作与参与管理 8.如何对岗位说明书进行动态管理 案例：1 优秀企业工作分析实施方法 2 多岗位岗位说明书展示

查看详情>> 一、KPI（关键业绩指标）认知 1.KPI概念解析 2.KPI的特征 3.KPI在绩效管理流程中的位置 4.为什么KPI方法在绩效管理中广泛应用   二、KPI体系构建 运用KPI的基本要求 如何看待KPI与平衡计分卡 KPI体系的构成 KPI的基本框架   三、KPI绩效计划的制定 1.部门绩效计划的制定、参与、组织管理角色 2.目标设定的原则与技术标准 3.如何应对员工的低目标倾向 4.如何把控目标及衡量标准的宽严程度及相互均衡性 5.绩效管理工具的设计与运用 6.如何制定部门KPI绩效计划 如何进行强相关分析定位 如何形成分解性KPI指标 如何选定部门KPI KO指标建立的方法 行为指标建立的方法 7.如何制定岗位KPI绩效计划 如何对KPI指标进行再分解 如何设置岗位KO指标及行为指标 案例分享：优秀企业绩效计划 目标设定演示：没有不可能 实操案例与演练: 绩效指标设计   四、KPI指标衡量标准的设定 1.绩效管理突出问题解析 2.解决绩效管理现实问题的创新思路 核算方式的突破 权重设计突破 案例研讨：绩效计划衡量标准示例   五、绩效体系的宣导与实施 1.各级主管如何对部属进行绩效宣导 2.员工绩效辅导的方法与技巧 3.辅导的内容与行为 4.如何赞赏和指正员工 5.有效辅导部属的八步法技巧 现场演练：绩效辅导   六、绩效面谈与结果运用 1.绩效面谈的内容与作用 2.如何进行面谈准备和切入 3.关注绩效最应该关注什么 4.管理者如何检讨自己 5.忌谈的三个方面 6.应营造的气氛和应达成的效果 7.绩效面谈九步法技巧 8.绩效结果立体运用方法 现场演练：绩效面谈 七、现场答疑

查看详情>> 一、目标管理理念与内涵 1.目标与目标管理认知 2.目标管理的理念与定位 3.企业推行目标管理的影响力 4.目标管理精髓 5.目标管理的组织领导 6.目标管理部门的角色与责任 案例分享：优秀企业推行目标管理的做法   二、目标分解与目标设定 1.企业目标管理的整体布局与层级设计 2.目标考核主体的定位及其理念 3.目标管理的八大要素 4.目标能起到激励作用的条件 5.企业目标分解实施步骤 6.目标分解战略地图法解析与运用 7.目标设定的原则与程序 8.目标任务书工具设计与运用 9.选择和确定部门/岗位目标内容的方法 10.如何应对员工的低目标倾向 11.目标衡量标准的确立 12.标准均衡度的掌控与管理 13.如何修正目标 案例研讨：联想目标设定九步法 演练：部门/岗位目标设计   三、目标管理流程及实施过程的管理 1.目标管理的规范流程（P-D-S） 2.绩效信息反馈渠道的建立 3.目标计划实施过程检查、追踪与指导 4.目标执行和控制 5.目标计划实施过程的激励方法 6.部门主管在目标管理过程中的重要角色 7.目标计划达成反馈与评价 8.部门内部的考核如何监控与管理 9.目标达成情况期中检讨 案例讨论：管理者绩效辅导八步法   四、目标评价与检讨 目标达成反馈与评价 目标检讨反馈的内容、技巧与方法 目标计划的改进 目标发表与述职报告制度 目标结果的应用方法 目标管理与绩效考核的不同侧重 成功实施目标管理的必要条件 目标管理实施的障碍及对策 五、现场答疑