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英特尔 宽容的环境“孕育”创新
首页 > 国际视角 > 正文 阅读(151) 2016-11-09

 英特尔认为,未来最好的创新型组织类型是试错成本最低的组织。因此,要能够宽容错误,鼓励错误,让员工以尽可能便宜的方式来试错,进而引起“突变”。




英特尔在今年4月底宣布,将从一家PC公司转型为驱动云计算以及日益智能互联的公司。伴随着英特尔整个公司的转型,一直专注于研究与创新的英特尔中国研究院也随之而动,从管理上进行了创新,持续保持员工的思维活力。


经过几十年的积淀,英特尔拥有丰富的技术资源。研究院鼓励员工以新的方式对这些技术进行整合,并揉进一些新方法,产生新的产品形态,这在研究院被称为“原型”。研究院会将那些具有较大市场价值的原型,转为商业价值。

跟随公司的转型,目前,研究院主攻三大重点研究方向——人工智能、移动式自主机器人和5G无线通信。在此过程中,一方面要让研究员快速成长,成为一些新领域与新技术方面的专家,并为他们提供更多曝光的机会,提升研究院的品牌形象;另一方面,专注创新,持续探索研究院擅长的领域,继续引领行业。



鼓励试错,培育员工创新文化
英特尔认为,未来最好的创新型组织类型是试错成本最低的组织。因此,要能够宽容错误,鼓励错误,让员工以尽可能便宜的方式来试错,进而引起“突变”。在企业中,如果一味压制员工的创意,公司内将很难产生创新。


宽容错误,鼓励错误
英特尔借鉴了互联网企业的“三个fail”(即fail early,fail often,fail cheap)的理念,不只奖励成绩,还会奖励“好”的错误,激励大家创新。


无论是美国总部研究院,还是中国研究院,都会定期选出好的创意,给予员工资金和人力方面的全力支持,将创意从概念落地为产品原型。创意落地的周期通常限制在6个月以内,研究院会及时跟进项目成果与预期是否相符,并评估有没有继续做下去的必要。若发现某个创意因思路问题而不得不中断,研究院也视之为一种“成功”,以此避免其他同事重复走弯路。


激发员工的创造力
为鼓励员工创新,英特尔拥有很多种机制,例如具有代表性的Research Velocity Challenge(极速研究挑战赛)、Idea to Reality(实现你的创意)等。


英特尔全球各大研究院都设立了Research Velocity Challenge,并且只允许一定级别以下的员工才能参与这个活动。Research Velocity Challenge每个季度会评出三个入围创意,给予候选人相应的资源,进而帮助他们针对自身创意在未来的潜力做出一个“预言”。一个月以后,候选人需将“预言”的结果展示给研究院的高层,通过高层评审的杰出创意将能够得到正式立项,并得到丰厚的资源支持。


Idea to Reality是英特尔中国独有的做法,研究院以及英特尔中国的很多产品都会遵循这个机制。员工在产生好的想法之后,可以列计划并做出一些相应的原型,优秀者可获得英特尔中国的资助。


在英特尔中国研究院,为了不限制员工的想象思维,我们从一开始就不强调员工创意一定要与英特尔的业务相关,甚至不强调必须是全新的或者是“前无古人后无来者”的创意。对于一家超过十年的组织,能够让员工愿意动手做出创意,其实已经是很大的成功。我们认为要带动自底向上创新的文化,须要求员工做到三点:第一,我愿意做;第二,证明我能够做得出来;第三,在做的过程中,把自己的观点表达出来。



建设激励型的二元生态
英特尔作为一个创新平台,为员工自主创新提供了天然的优势。英特尔中国研究院的研究员们有机会第一时间接触到英特尔全球的前沿技术,如实感技术(RealSense)、Edison和Curie等计算平台,基于最新的技术成果去创新。另外,研究院也会为研究人员提供很多曝光的机会,帮助他们走向成功。


此外,研究院还产生了一个全新的二元机制“技术领导力委员会”。这个组织由员工自己选出委员与领导者、组织各类创新活动、邀请内外部专家演讲,研究院给予资源支持,但不会干涉具体的事务。


到目前为止,“技术领导力委员会”已经成立了诸多项目,从原始想法到真正实施,都由这个组织自主执行。我们还创造了完善的配套基础设施,进而打造智慧“公地”,允许所有员工在这里发散思维与想象力。通过这样的二元生态构建,将能鼓励员工产生更多的“突变”。


正向的激励机制
英特尔中国研究院欢迎每一位研究员大胆提出自己的创意。这些创新经过权威的、甚至具有跨学科背景的人员评估后,如果被认为具有实际价值或者可实现性,就能获得为期六个月的调研和开发机遇,并获得资金和人力上的支持。而半年过后,项目的进展会再次得到评估,一旦选中,研究人员就可以全职完成这一项目,得到英特尔全方位的支持。


英特尔Edison计算平台的故事2014年,Edison“惊艳”亮相——它能让杯子、花瓶、衣服、门锁等非智能设备变得智能起来。例如,只要嵌入Edison,杯子就可以发微信、收邮件、玩游戏以及播放音乐;而嵌入Edison的内衣可以检测人的体温、心电等指各种生理指标。这些精彩的创意是怎么来的?2008年,公司高层给研究院定了一个研究方向——“下一代移动计算”的软件架构,但具体做什么需要自己去探索。经过一年时间,研究院才逐渐明确到底做什么——运用嵌入式思路,许多非智能设备在嵌入这款产品后就能变成智能设备。同时,这个产品因非常小,研究院最终将创意做出了SD卡的形态。在转化给产品部门后,产品部门对Edison进行了重新评估,认为可以不局限于SD卡的形态,而使之拥有更广泛的适用范围。Edison的形态经过优化后,进化为了更薄、更自主的设备。Edison非常有创新意义,是一种史无前例的技术,将计算、存储、通讯等功能都集成在一个很小的空间中。只要将Edison插入任何设备中,原来不智能的设备能迅速变成智能设备,而这也为很多创客和小型创业公司提供了便利,他们只需专注于自身产品的核心部分(如外形、功能以及与用户的交互方式等),而无需考虑无线测试、板块等因素。


反向的激励机制
除了正向激励,英特尔还创造了反向的激励机制,即给大家创造一种选择的压力——一个好想法不会永远流传下去,在对创意进行研究、做原型、产品转化等环节之后,创意可能会转化为落地的项目或者“死掉”。这从反方向给员工施加了适当的压力,激励员工不断创新。


将创新计入绩效考核
创新需要花费时间。在创意落地与主营业务之间,我们采取了一些有效举措来平衡二者间的矛盾,比如将每个团队或员工的自主创新加入绩效考核。在英特尔,每位员工的年终绩效包括两部分,一是主营业务,另一部分便来自于创新。若员工或团队的一个创意上市,或被产品部门/社会接受,英特尔就会给其相应的分红。事实上,将创新计入绩效,也是从总体上对每个项目产生的影响力进行评估。


变革创客,实现战略创新
在过去,研究院产生的创意很多,但真正变成产品的很少,我们称之为“死亡谷”。原因包括多方面,例如研究院的创意与业务不相干、创意研究没能尽早获得产品部门的支持,或者转移给产品部门后没能持续跟进。在这种情况下,研究院需要变革创客,从战略层面支持公司发展。


改善与产品部门的沟通机制
研究院改善了与产品部门的沟通机制与合作方式,通过与业务部门合作真正将创意落地。在前期充分准备的前提下,研究院会与产品部门及时沟通,提出一个最重要的项目,表决创意能否得到进一步开展,评估能够给予多少资源支持。同时,在项目进展过程中,研究院也会与产品部密切配合,集中“优势兵力”来跟进项目的进展情况,并根据当年的工作重点,及时调整科研方向。


研究院经常要接受一些有挑战性的任务,研究未来的事。智能机器人是我们目前重点研究的领域,这并不是根据一年半或两年后一定要有所回报的市场来定,而是认为研究方向是正确的,这个市场一定会在未来五年左右到来。而研究院要做的事,就是找准切入点,并引导研究员们创新。


主动变革,拥抱未来
英特尔原先的口号叫“can do”,即上级有什么要求,我们一定能实现;后来变为“can influence”,即我们在产生好的创意之后,要影响美国总部来支持我们;如今英特尔的口号叫“can lead”,即主动领导变革。为此,研究院也在主动变为“change maker”,即“创变客”,主动将创意落地,进而支持公司的战略发展。


例如英特尔的Edison芯片在研究之初,面临着很多压力,甚至面临被取消的危险,然而研究院坚持自己的想法并做出了原型,迅速得到了高层领导的支持与认可。如今,研究院投资的智能机器人研发也面临着很大压力,但我们认为,这会是未来科技的一个方向,拥有巨大的市场潜力。


英特尔作为走在世界最前端的科技企业之一,思路已经不限于单一的计算和芯片业务,而正在朝着让普通生活更智能的方向迈进。通过英特尔Edison这样的芯片技术,机器正在被赋予生命力和感知能力。而跟随英特尔的转型,英特尔中国研究院也不断通过创新,赋予英特尔更多的活力。 

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